新员工求助不用再问师傅

作为华为IPD-IT项目的一部分，研发的IT求助系统也是在IBM顾问关注下进行的管理改进工作。IBM顾问给华为带来的不仅仅是IPD流程，还有IBM的内部管理文化。IBM要管理几十万人，企业内部知识的分享和传递主要靠IT支撑系统，任何工程师都可以在内部学习网络上获取全部的学习资源。

中国企业的研发系统通常内部帮派林立，内部技术交流甚至比和外部的交流还要少，这也是为什么中国的工程师聪明但无法把IT企业做大的原因。华为以往研发系统的求助都是靠人口相传，师傅带徒弟。“研发IT支撑系统”建成后，极大方便了研发资源的共享，使华为研发系统内的求助，从过去的无序、自发转变到了有序支持、统—一接口、高效经验共享的状态。工程师有什么问题直接在IT支撑系统里的网络上求助就可以了，开发人员不必再去寻找其他的解决渠道，从而研发管理的效率得到了有效提升。

此外，参照IBM的管理系统，华为公司还组织了各种内部专家来解答大家提出的问题，整理经验共享的文章，保证了每天都有专家值班解答问题，使助系统对研发人员问题解答的有效性，及时性，共享性都得到保证。

新员工刚入公司对各方面都不熟悉，需要学习的内容很多，如在如何使用研发平台、研发工具等方面都需要得到帮助。“研发IT支撑系统”的设立，就可以利用华为公司各方面的专家经验，帮助新员工和岗位流动的员工解决IT平台和工具使用方面的问题，使专家的经验成为广大开发人员的经验。“研发IT支撑系统”对员工的支持有三个层次。第一层，值班专家及时、在线解答问题：如果问题较深入，值班专家无法确定，将进入第二层——提请专家组进行“会诊”：如果再进一步，专家组也无法确认的问题，就进入第三层——求助于供应商的技术支持系统，使问题在公司外部得到确认或解决。

“经验共享”是“研发IT支撑系统”的另一个主题，支撑系统的专家在总结一段时期的问题的基础上，编写常见问题集，及时地在“经验库”里公布，节省了大家查阅众多问题和解答的时间。同时，支撑系统还努力形成一种技术学习和交流的氛围，鼓励大家把自己开发工作中的“宝贵经验”共享出来，使一个人的经验成为大家的经验。专家小组还从供应商的技术支持网页里定期地下载有用的技术文章、问题解答、培训资源等内容，整理后发布在“研发IT支撑系统”中，使华为公司的技术资料同步于世界潮流。

经过在华为研发系统内的各种形式各个层次的宣传，“研发IT支撑系统”逐渐被开发人员接纳为标准的支持系统，在研发标准工具的支持、帮助方面取得了实际的进展。以前刚进华为研发项目组的新员工，面对各种复杂的开发平台、工具不知如何下手，现在可以在很短的时间内求助和学习。支撑系统的问题解答率通常都保持在95％以上。

华为在早期研发时，曾在内部搞各种宣传，宣传要知识共享，内部彼此间要“传、帮、带”，但是“教会了徒弟、饿死了师傅”的惯性思维是无法通过宣传和奖罚来完全打破的。“研发IT支撑系统”建立后，基于IT系统的求助系统，成为华为研发技术管理的重要支撑。而华为中研部一个曾经默默无闻的部门——研发技术管理部，也因此成为华为研发体系里的关键部门之一。