研发体系的“三驾马车”

有一家在电子行业里经营了20年的上市公司，研发部有600人，最多时曾有1000人．该公司研发郎有硬件部，软件部，测试部、项日部，测试部是几个初中毕业的小姑娘在不停地打电话测试手机功能，项目部也是几个刚毕业没多长时间的年轻人，结果项目出问题不知道找谁来承担责任。年轻的项目经理已经“很忙”，经常还因为协调不动硬件部，软件部而眼泪汪汪。

硬件部、软件部工程师天天都在加班开发新产品，而为什么做这个新产品，并没有经过仔细论证。产品问题不断，更要命的是等推出来时市场时机已过，大家白忙活一场。研发部下一步如何发展，没有人知道，“看市场和项目情况吧”。研发部总监天天在会上总结：“研发已经做得很好了，就是在市场上卖不出去。”市场部总监的总结却是：“市场形势一片大好，就是研发做不出来。”这种案例，应该是大家经常会遇到的。究其原因，可能会比较多，但其中一个重要方面，就是不具备完整的研发体系，缺乏正确的研发流程，在研发的技术管理方面更是一片空白。

华为公司1996年之后体系化的研发分三大部门：

(1)产品战略研究规划办公室，由郑宝用任总裁，负责公司整体的产品战略研究和输出，指导中研部的产品研发方向，目标是回答“做什么产品”，以避免“做错产品”。

(2)中央研究部，主要组织产品的会战，一旦认定某项产品的潜力，就全力以赴地攻坚，其任务是一定要实现产品研发的目标。1996—1999年该部门都由李一男负责，目标是“做出产品”，以避免出现无法向市场按时交付产品的情况。

(3)中试部，负责产品的小批量生产验证测试、产品生产工艺、产品从研发转生产前的成熟度研究。华为的几任副总裁均负责过中试部，目标是“做好产品”，发现产品可能的质量问题并在研发早期加以解决。

三大系统是平行的，技术人才都分布在这三个部门，共同构筑了早期华为的研发体系。

战略规划办主抓的是预研立项，主要是瞄准世界一流水平。通过考察，征求顾问来评估其创造性、突破性，在人员工作经验和能力上要求较高，主要考核思想，在经费上卡得比较松。这一项大概占总科研费用的30%，属于规划层。

中研部是项目研制，对时间、质量、经费等卡得比较紧，是落实实现“打仗”的过程，属于管理层。

中试部则是控制质量、成熟度，属于控制层。

任正非对战略规划办、中研部、中试部的相互配合做了精辟的阐述：逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同时转入商品性能研究。在严格的中试阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计，更加突出商品特性。进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。从难、从严、从实战出发，在百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量的投入生产之后，严格跟踪用户服务，用一两年时间观察产品的质量与技术状况，完善新产品。

华为在研发体系技术管理平台的建设上，重点发展了预研体系、产品规划体系、对外合作体系、研发项目管理体系、研发人员的薪酬管理体系、研发人员的职业晋升体系等。

华为创建于科技个体户泛滥的时代，在深圳三两个人就可以成立一个研发公司或小作坊，以快速模仿起家，产品的质量和创新根本无从谈起。而华为的研发体系建设就是要打破这种小作坊的做法，建立一个集体奋斗的科研组织平台。现代科学技术的发展越来越复杂、变化越来越快，高科技产业稍有不慎就会落在后面，以至消亡。发达国家是几千人、几万人同做一个软件，华为起点本来就低，再进行商业个体户般的行为，必定失败。如此形势下，集体奋斗的阻力可以想象，其间纷纷有骨干跳槽，使公司经常面临危机。但华为坚定不移的钉子精神、压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为渡过了起步的艰难。