中试部：成熟产品的摇篮

在华为成立中试部以前，研发人员把产品研发出来之后，自己测试一下以为没有问题，就匆忙交给生产部门，以为完事大吉，然后自己去做新产品的研发去了。结果到了批量生产阶段，各种问题都冒了出来：生产过程中的直通率低，废品率高，生产过程中因为一个个小问题出现批量事故：批量生产时出现诸多质量问题，不明原因：发货清单不全，出货前才发现有了这个少了那个，不能构成整个系统：出货前才发现产品安装有问题……在市场发货的压力下，研发人员到生产线上紧急解决问题，把发货前的生产线当成了解决问题的实验室：公司甚至花几倍的高价紧急采购在发货前才发现缺少的一根线。

1995年，华为的中试部与中研部同时成立，中试部成为华为研发体系的重要一环，其使命是加快实现产品研发成果的成熟化。中试部一开始有30人左右，下设试制部和测试中心。试制部负责进行产品试制，培养人员，并着手解决最紧迫的产品质量问题，深化对中试工作的认识。测试中心包括硬件测试部、软件测试部、测试实验室。

始终把产品品质摆在第一位的华为，在中试部与中研部的人员配比上采取了倒挂的思路。中研部号称研发工厂，有大量的本科生做研发；而中试部是产品品质的堤坝，大量采用博士生，应该是华为研发系统博士生最多的部门。华为的常务副总裁郑树生、洪天峰都有担任过中试部负责人的经历。

中试部成立之后，显著改善了华为的产品质量，到1996年华为中试部人员扩充到约300人，跟研发人员大致是1：2的配比，即每两位研发人员就有一位中试部人员。1996年之后，华为中试部又增设了：工艺实验中心、装备研发中心，物料品质测试中心、BOM中心和技术文件中心。

工艺试验中心主要负责新产品工艺设计，提高批量生产时的生产效率，降低生产过程中的成本。装备研发中心主要负责生产过程中所需的测试装备、夹具等，以及生产线的研制、引进及集成。

物料品质测试中心主要为批量生产的物料质量提供技术支撑。以往中研部研发人员在采用物料时总是欠考虑，不管什么物料抓住就用，用了之后在批量生产时才发现不好采购或者批量测试不过关，长时间使用抗老化性能指标不行，等等。而这时要换物料，意味着前期的采购全部报废，而且使产品的交期无限拉长；有的物料一时还无法更换，更换需要更改设计，那又要全部重新再来，甚至有的产品在发货时被迫挂了一颗电阻或电容，以做应急，等等。物料品质中心的成立，改变了研发用料的随意性，未经物料品质测试中心测试通过的物料，不可以在设计中选用，这使得研发设计的成熟度大为提升。

BOM中心和技术文件中心，BOM是公司采购的物料清单，上面有所需要元器件的名称、规格、个数、厂家等信息，是采购和生产的依据，也是销售报价的依据。BOM不定则采购成本不定，成本无法准确核算，因此连给客户的报价都无法准确做出。包括BOM文件在内的技术文件用于指导生产线的工人和工程师批量生产。以往这类重要的资料都由研发部负责出，结果是一个版本接一个版本，今天采购部还没有按BOM采购完物料，马上又接到研发部通知要修改BOM了，原因是增加了一个元件，或者更改了一个元件，从而导致整个公司采购部、定价中心、生产部都跟着手忙脚乱地瞎忙。后来中试部成立BOM中心和技术文件中心，由专门的部门和人员进行发布前的审核，减少了出现错误的可能性，通过BOM中心对研发人员的反复追问发现了不少潜在问题。此外，BOM中心也制定了对研发人员随意更改BOM、对待BOM态度不认真等行为的奖惩制度，提升了对BOM和技术文件的管理水平。

研发人员一开始对中试部存在抵触心理，觉得是给自己的研发工作上了枷锁，影响了工作效率。但经过中试部的运作后，及任正非在公司内部多次肯定中试部的工作，研发人员也发现整体产品研发效率有所提升，中试部也因此很快融入了华为研发工作和流程，成为不可或缺的重要环节。

中试部不像中研部那样身处研发一线，可以宣布“我们做出了一款新产品”那么激动人心，其任务是优化、稳定新产品，是通过反反复复的测试、优化工作为新产品盖上一个品质的印章，“这款产品可以生产了”：不可能轰轰烈烈，而只能是默默无闻。中试部的工程师们耐着寂寞，就每一根电源线、每一根地线、每一根信号线走法合不合理，单板在不同环境下稳定性是否下降等问题进行仔细推敲。中试之后就是大批量生产，然后就要送达用户手中，因而中试部工程师每时每刻都承受着压力，需要保持高度的责任心。华为中试郎的工程师们提出了“要坐十年冷板凳”的口号，他们是华为产品品质的“堤坝”。