“利益共同体”是获胜的法宝

在营造企业生存的外部环境上，华为擅长把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拖下水”，在竞争与合作中共享发展的利益，形成“共赢”的生态圈。

华为的人大专家组解读《华为基本法》之“在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体”时认为：

利益共同体的思想不仅是华为的核心价值观，而且是华为的大战略。我们必须广泛地理解员工、顾客和合作者的含义。 员工的范围，不仅包括公司员工，还包括公司的股东和证券持有者；凡是我们向之提供产品和服务的人和机构，都是我们的顾客；凡是与我们利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人力资源供给机构、各类媒介和媒体、政府机构、杜区机构，甚至现在的一些竞争对手，都是我们的合作者。任总讲过，有利益共同体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。利益共同体的宗旨是华为赢得世界的法宝。

《华为基本法》中关于“资本经营”的内容如下：

第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机，外延的扩张依鞍于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。

资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。

资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有剥于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。

任正非曾经在1996年“华为通信股份有限公司与云南电信器材厂通信电源合作签字仪式上的讲话“中对与客户“利益均沾式的合作”给华为研发带来的支持做总结。

我们这次与云南省的合作，就是一种利益均沾的方式。回顾我们这些年来走过的道路，我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度，所以我们的合作伙伴越来越多，我们的销售额也越来越大。我们感谢云南省的各位领导、各位专家给予我们这次机会，感谢这些年在我们艰苦奋斗的过程中给予的支持和帮助。没有你们的帮助，没有你们给我们提供的利润，我们不可能在科研上有大的投入。也不可能有这样的状况.更不可能取得什么小小的胜利。与电信器材厂的这次合作只是迈开合作的第一步.希望将来我们在云南会有一个比较好的中等规模的工厂！

任正非非常重视这种与客户“利益均沾”的合作思路，认为是支撑华为研发投久与市场输出的重要途径。

进入1993年，华为通过自主研发电信局用设备，一举进入到电信运营商市场：通过与邮电部门成立合资公司解决早期市场渠道和发展资金问题。1993年后，华为进入了大飞跃阶段。1994年销售额就从1个亿翻了7倍到8个亿，1995年又从8个亿翻番到15个亿，1996年华为一举实现25个亿。华为四年时间从1个亿的销售颤快速发展到25个亿，创造了令业界瞩目的发展速度。早期的华为，采取了利益均沾的思想对客户，与客户一起成立了合资公司：采取了“白条换股份”的方式牢牢地拴住人才。这种与众不同的人才战略、客户战略、产品战略、研发战略使华为从1个亿突破到25个亿，如囊中取物。

对研发型企业来说，资金与市场是发展的大问题，来自客户的一笔风险投资解救了早期深陷资金危机的华为。华为作为技术的拥有方，通过与市场的拥打者合资的方法，解决了资金的同时，依靠股东的力量还解决了初期市场开拓的难题。由于华为的快速发展，除了给股东带来了较高的回报，也令股东——市场拥有者得到了低成本的产品供应，实现了双赢。与客户利益捆绑，与客户利益均沾，是华为发展的重要战略。在发展中长期面临资金困境的华为，还通过各种资金解困方式渡过了一个又一个面临倒闭的危险期，练就了一身“求生”的本领。当然，无论是技术换市场，还是与客户合资，这其中的基础是华为强大的研发能力。