领导个人决策失误

华为早期在终端项目上的失败，使任正非感觉到华为不适合搞终端产品，他曾经说过，“华为以后再也不搞终端了”。后来，移动通信发展起来，中研部多次提出立项开发手机，都被任正非否决了。

1997年，国家为了发展自主知识产权的手机终端项目，主动“请”华为做手机终端的自主研发和生产，给华为公司发GSM、CDMA手机的生产、研发、销售牌照，结果信产部的提议被任正非坚决地拒绝了。

而1998年之后，随着中国市场GSM手机市场的快速发展，以及国家控制手机生产和销售牌照的发放，一部手机的许可牌照转手就可赚一百多块，华为公司主动放弃手机牌照，也就主动放弃了可能是几个亿的牌照纯利。

之后，UT斯达康和中兴通讯在PHS小灵通手机上面发展得极为迅速，成本200块钱的PHS手机一度批发价卖到了2000元，在北京等市场上PHS手机一度火得要托关系才能买到。PHS手机成为UT斯达康和中兴通讯在PHS小灵通项目上收益最大的产品。

华为公司在刚开始推广WCDMA 3G产品的时候，缺少3G手机终端产品联调，也面临着重犯DECT项目上的错误，3G系统设备做出采了，没有配套的3G手机，运营商也无法规模启用。

其实，华为公司历史上也并不是所有的终端产品都做得不好，无线业务部ETS手机终端在市场上的反馈就很好。当然，ETS手机终端的销售主要是靠运营商的直销网络，是配套华为公司的ETS网络基站产品销出去的。在这个领域，华为公司只要把系统网络设备做好了，就没有ETS手机终端设备的竞争对手。

为了在实验室调测WCDMA 3G的网络设备，华为公司中研部早已拥有了3G手机的核心技术，研发人员在实验室用一台计算机模拟3G手机上的各项功能应用，跑各种协议，与3G的基站网络设备对测协议和功能。

但是在华为公司自主研发手机以及手机产品的生产和销售上，任正非一直持反对意见。无线业务部立项手机项目的报告，经不同的负责人连续四年轮番打上去，均一一被任正非打了回来。

在3G手机产品上，中研部按照任正非的意见一开始采取了和日本企业合作的策略。2000年6月，NEC、松下与华为公司三家在上海成立合资公司宇梦通信，NEC和松下两家公司各持股47％，华为持有另外6％的股权。但最终“宇梦”以失败告终，日本公司不愿将核心技术注入，“宇梦”既无研发又无生产销售，只在3G业务的演示上起到象征意义。两年时间的运作，华为花了5000万希望通过合资方式获得终端技术最终告负。

2001年中国通信主市场除了GSM、PHS小灵通之外，其他设备的建设都陷入萎缩，UT斯达康和中兴通讯在PHS手机上的利润已占公司整体利润的50%左右。步履艰难的华为令任正非开始反思对终端项目的固执。2001年三季度任老板在发表“2001～2002年公司管理十大要点”的会议上，向参会的全体高层干部道歉，承认自己过去在三个项目上犯了决策失误，一是CDMA，二是PHS，三是手机终端。

此时国内的GSM手机厂商也通过OEM等方式赶上了中国GSM手机市场井喷的机遇。到2002年TCL的GSM手机年销售额达100亿，利润达15个亿，而整个TCL集团当年的利润也只有18个亿，手机业务贡献了TCL集团利润的80％以上。康佳、波导等手机项目当年也取得了几十亿的销售业绩。手机项目作为中国通信产业的新机会点已正式得到验证和确立。

任正非亲自邀请“手机狂人”万明坚到华为谈CDMA手机项目上的合作，可惜，当时年轻气傲的万明坚并没有把华为公司放在眼里，到华为坂田基地的最大收获是“TCL的惠州科技园要比华为坂田基地再大一圈”的豪言。

2000—2002年，华为公司因痛失PHS市场、CDMA市场、手机市场当时的三大通信增长点，以及IT泡沫破裂后带来的通信设备投资萎缩，而首次陷入增长停滞期。

没有人敢纠正任老板的决策失误，除非任正非自己能想明白——华为公司靠一人决策的模式，已走到了尽头。从华为公司成立起，任正非带着年轻的队伍，在商场上身经百战，战无不胜。任正非对于华为公司，已实现了“政”“教”的统一。“政”是指任正非拥有华为公司最高决策权，可以力排众议，独自决策；“教”是指任正非早已在华为树立起精神教父的作用，华为人对任正非早已形成盲从心态，任正非说的一定对，如果自己觉得不对，请检讨你自己。这种“政”“教”统一的企业家管理模式，在创业期能起到把全公司的人才和心智凝聚在一起，朝一个方向使力，众志成城。但是当华为公司已结束了长征，在所进入的产业领域形成了一定的优势地位，全公司已有几百个、上千个项目在运作，决策权集中于一人身上，就不可避免地出现各种弊端。一段时间，华为的中高层已形成事事上报的习惯，一直报到任正非处，老板发话了，再开始快速执行。老板不吭声，谁都不敢动，事情宁可先放着，也不能主动犯错。像手机终端、PHS小灵通、CDMA这三个项目，如果任正非不重新决策，没有人敢再启动。

2002年后，任正非接受了教训，开始权力下放，并亲自组建华为公司面向重大机会点的集体决策机制EMT(执行管理团队)。EMT由负责不同方向的七大副总裁组成，属常设的决策机构。EMT之下，有五大产品线，一开始分别是固网、移动、传输、业务与软件、数据通信。五大产品线内本领域的新产品决策由五大产品线的最高决策机构IPMT自行决策，公司级的新机会点或重大决策由公司级集体决策机构EMT集体讨论决策。

相信这是一个痛苦的过程，带领2万元起家的华为发展到200多亿，战无不胜的IT教父承认自己曾经的决策失误，并采取决策权力下放的果断措施。这在很多视企业为子女的企业家身上，都是很难做到的，但任正非这一次做得果断而坚决。

权力下放的集体决策机制的确立，使华为公司不能像过去一样给老板一个人汇报完就可以了，在决策上不能像过去一样快捷，但也使华为公司再也没有出现过类似PHS、CDMA、手机项目上的重大决策失误，也避免了全公司都等老板一个人决策所带来的等待时间和可能的风险。

之后，华为公司重整旗鼓，在PHS手机、CDMA、手机产品线上重新加大投入，最终实现后来居上的大逆转，变弱势为优势，彻底扭转了因前期决策失利造成的不利影响。

任正非在上千人的会议主动承认失误，令所有员工为之动容。一个企业出现失误是正常现象，但最高领导人能本着实事求是的精神去公正评价，去主动反省自己的问题，并主动提出“把自己整改掉”的决策权力下放机制，这是很多盛名之下的企业家难以做到的。

很多公司，一遇到业绩下滑，老板首先归罪于员工，让员工去担责任。老板“不换”，手下的高管走马灯似的几乎年年都换，理由都很充分——“业绩不好”。也许这种公司的老板应该尝试“换”一下自己，把决策权彻底下放试试看。

华为公司最优秀的品质，就是擅长在失败中学习。任正非作为中国最杰出企业家之一，身上有诸多优秀品质，其中尊重事实，实事求是，时刻主动反省自己，无疑是任正非身上最闪光的一点。当然，任正非身上还有诸多的闪光点，这些一同铸就了华为公司的品格。

每当我对失败灰心丧气时，我都会想起华为，想起任正非。在华为公司工作多年，我收获最多的是“坚强”二字。华为公司研发历经过一次次失败，品尝过一回回失意，华为公司在自主研发投入上浪费的钱可能也是中国民营企业中最多的。任正非那张满是沧桑和皱纹的脸，分明写着“不容易”三个字。但是，任正非和华为人，永不言败，善于自我反省，加上持之以恒地努力，最终将华为公司带上了胜利的康庄大道。

华为研发的历史是中国企业自主研发的一部教科书。这里面有和千千万万个起步阶段的中国中小企业同样艰辛的故事，也有很多摔跤和失败的案例，但是华为始终没有放弃，华为的研发始终没有被一时的受挫所击倒，而是一次次地从失败中站了起来。在失败的诸多案例中，无论是曾经初尝苦涩，还是在无线产品线上屡遭败绩，华为公司并不以一时的成败论英雄，始终善待人才，重用有过挫折经历的人才，这也是华为研发能一次次吸取失败教训，在经验的积累、人才的积累中走向成功的秘密。今天在华为中研部总监级岗位的研发管理人才中，多数都是从当年一次次失败的案例中走出来的。“从泥坑里爬出来的就是圣人”，“是金子终会发光”。这些曾经经历失败的年轻人，经过一次次打击和沉淀，曾经的失败带给他们的是更为宝贵的人生财富。而华为公司也不断地在寻找更科学的研发管理方法，避免失败的产生，为此华为公司曾多次派骨干到美国去寻找答案。