产品做成什么样，不再研发说了算

1998年，经任正非发起，推动了在华为研发内部进行的“向美国人学习”，“向IBM学习”的活动，并组织了“创业与创新”的大讨论。华为重新反思了什么是产品研发，提出一个尖锐的观点——产品研发的过程不是“梵高画向日葵挂在墙上，死后等着后人去评判”，而是面对当前客户需求的快速响应。

1999年2月，华为正式请IBM公司做顾问，开展IPD（集成产品研发流程）咨询项目。以前华为的产品开发都在中研部，产品经理定位在研发，实行IPD改革后将改由PDT(产品外发团队)来承担，产品经理不再落在研发，而是直接由产品线管理团队管理。每个产品郡有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场，财务，采购，用户服务，生产等各部门抽调的代表组建，就像一个创业型“小企业”。

理想是很好的，但是如何打破华为从1988年成立到1998年运作了十年，产品研发只存在于研发部门、只由研发部门负责这一固有的运作模式和运作习惯呢?华为的市场部已经习惯了客户要产品就发传真给研发等着研发出产品的做法；如果产品在客户处挨了批，责任也在研发。另一方面，中研部也渐渐形成一些固有的观念，因把持研发工作而产生了“我是公司的老大部门”这种权力在握的感觉，不乏“市场、用户服务、生产等公司其他部门都要求着中研部”而无形中滋生出的“自豪感”。中研部在过去的成功中积累着骄傲——“公司别的部门都靠我们研发的产品养着”，他们不会轻易接受“不懂技术”的“门外汉”去指挥中研部如何去做产品。

以前，产品研发的工作汇报和决策全部在研发系统完成，中研部做什么或做成什么样子，市场部卖什么，都是中研部说了算。现在中研部要向市场、财务、用户服务、生产等部门的代表汇报，如果其他部门的代表如财务或用户服务不同意，这个产品就不能立项做下去了。产品做不做，做成什么样子，权力掌握到研发之外的部门。

在动员大会上，IBM公司的陈青茹女士(也是IBM公司负责华为项目的项目经理)，在动员大会上指出，IPD项目运作要优化的是整个华为公司的运作，其中牵连的范畴非常大。IPD的精神就在于能否跨部门地看产品研发，因此，各部门的参与是IPD成功的保证!任正非则在大会上强调：“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。”“IPD关系到公司未来的生存与发展!各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”“我们让大家去穿一双美国鞋，让美国的顾问告诉我们美国鞋是什么样子。到中国后，只有顾问才有权力变，我们没有这个权力。我们唯有全力以赴地努力学习IBM，才能保证IPD业务变革的成功!”

根据IBM咨询顾问的建议，参照旧M的IPD变革过程，华为的IPD项目划分为关注、发明、推行三个阶段，历时两年零三个月。1999年开始的关注阶段，持续了九个月，而关注阶段又一分为三。“阶段一”是调研诊断阶段，经过六个月的调研诊断，项目组明确了九个需要改进的关键领域：

• 市场需求管理；

• 项目管理；

• 系统工程；

• 结构化的流程；

• 跨部门团队；

• 技术管理；

• 固化流程的IT工具；

• 项目管道管理；

• IPD技能培养。

“阶段二”是培训、研讨、沟通。IPD项目组中IBM顾问最多时达到了200人入驻华为进行广泛的沟通与培训；除了IBM顾问外，华为的各个部门如研发部、市场部、用户服务、中试部、生产部、财务部也抽调骨干与IBM顾问一起成立了紧密的工作组。在人员方面，全部按照IBM顾问的要求选拔，每个部门都抽调部门经理级别的人全程加入；董事长孙亚芳被任命为IPD项目组的组长。

一开始，有些加入IPD项目组的部门经理还有些漫不经心，或者因为部门工作较忙不能按时按次参加会议，IBM顾问立即告到组长孙亚芳处，随即该部门经理就受到了公司级的通报批评。有位市场部产品部总工，加入IPD项目组后发现会议工作量很大，怕影响在今后原部门的工作绩效和晋升，提出要离开项目组。IBM顾问告到组长孙亚芳处，孙亚芳给出的处理结果是让这位总工离开IPD项目组，但是做降级处理，该总工由于对IPD项目不重视反而影响了自己在华为的晋升。

如此这般，几次“杀鸡给猴看”之后，IPD项目组的会议再也无人缺席，IPD的所有成员都静心沉浸在华为IPD的推进工作之中。而很多华为的成员渐渐发现IPD项目不仅对华为的工作推动很大，甚至有些工作方法对个人生活都有较多益处，他们渐渐热爱上了IPD项目，也方知华为公司花如此大代价的原因——除了不菲的IBM顾问费，还让几十名核心骨干脱离工作岗位专职做IPD工作，华为公司实在用心良苦。

“阶段三”是根据前次的培训和沟通结果调整策略，再次进行培训和沟通。给华为做IPD项目的IBM顾问都是IBM曾经的项目经理、部门经理，在IBM32作了20年以上，多数已五六十岁，人近花甲。他们亲眼目睹了IBM曾经的危机，也参与了IBM总裁排除各种阻力后在IBM推行IPD的整个过程，感受到了IPD给IBM公司带来的巨大变化。顾问们在与华为的多次沟通后，喜欢上了这个年轻而又充满活力的公司，他们为此项目毫无保留地付出了全部的经验和智慧。任正非对顾问的建议“全盘接受、一点不改”的承诺以及董事长孙亚芳的带头配合，也让IBM顾问的水平得以充分发挥。

在IBM顾问的精心指导下，IPD的宣传资料做得形象生动，经常是以漫画和故事表现。对多数部门的培训和沟通做了一次又一次，横向做，纵向做，人人不落。经过一年的反复轰炸，华为各部门的骨干都已熟悉了IPD的主要概念。

这里有个插曲，任正非为了让美国的顾问能把华为当IBM安心工作，为顾问们划出了半层的写字楼办公，而这层写字楼也像美国的IBM办公楼一样，专门设了配备有咖啡机、冰箱、微波炉的吧间，顾问可以像往常一样喝到下午茶，在吧间里聊天、讨论问题。应顾问的要求，任正非还把那层楼的洗手间重新装上美国式的马桶。华为公司尊重企业外部人才，尊重咨询顾问的真诚态度，至今都令顾问们感动。