技术管理的难度不亚于产品开发

1996年华为为了加强内部的项目管理，在当年招聘3 000位毕业生的同时，向社会招聘了1 000位MBA，其中大部分MBA都进入了中研部，形成了中研部及各业务部的项目管理部的重要成员。当时，全国多数企业都不太认同MBA，认为管理专业毕业的学生不懂理工科，不懂技术，是“无用”之人。当时所谓的管理在很多企业里都是老板一言堂，所以招专门学习管理专业的人进来做“管理”，既没有用，还会引起公司其他人员的不满。但是华为一口气招聘了1 000位MBA，据说很多高校当时一个班的MBA没几个毕业生，大家还都愁分不出去，结果被华为全包厂。

华为中研部项目管理就始干1997年年初这批1 000位MBA到位之时。华为充分利用了MBA管理专业的人才，愿意踏踏实实扎根管理这门学科，认真钻研管理的制度、流程以及细节，提升了研发的管理水平。华为中研部的管理基础正是来源干有这样一批专业从事技术管理岗位的人。

在当时许多工程师的传统观念里，总觉得做技术管理，不如直接做产品开发，做产品开发受公司重视而且有成就感，做管理是给别人做嫁衣的，因此在思想上都存在各种障碍。但是华为中研部在待遇、职位等各个方面使从技术转行做管理的工程师都可以很好地安排，改变了他们原以为做管理不如做技术的观念。

华为中研部的项目管理部采取的是混合编制，一方面是外聘的MBA，一方面是来自各个研发一线上的技术骨干。MBA钻研项目管理的管理方法，技术骨干精通华为的技术研发项目管理的实践，二者相互嫁接知识，从而形成具有华为特色的技术管理实践方法。但是大家很快就意识到技术管理的工作不亚于开发工作。

1997年华为中研部一口气扩张了4 000多人，1998年就立即面临由于大规模新人膨胀带来的管理问题。为了加强管理，中研部在各业务部成立了开发管理办公室。1996年进华为硬件部，一开始是研发工程师的朱光辉，被调至中研管理办从事文档管理(文档是记录开发过程的书面材料，在研发管理上具有重要意义)的工作。

文档与开发是工作性质完全不同的两样工作。开发工作是一件相对长期的任务，自己任务完成就可以了，但文档工作不同，管理工作要求不但自己要做实，还要带动大家都做实。工程师普遍认为写文档比较麻烦，没有认识到文档的作用，因此都不愿意写，很多人以开发任务紧为由拖延文档工作。即使苦口婆心地讲文档的重要性以及做好文档的意义，一开始也没有什么效果。

朱光辉都有些灰心了，觉得这个工作太难做，而且绩效不好体现，甚至又想重新做开发工作。但在中研部领导的鼓励和指导下，朱光辉改变了工作方法，把文档管理变为例行管理，制定相应的规章制度来让大家共同遵守，让大家知道该如何操作。朱光辉在研发部里广泛征求意见，制定了《硬件业务部文档管理制度》，还根据当时开发任务的紧张状况制定了补写以前老文档的计划，在计划中落实了具体的责任人和完成时间。通过耐心地回答开发人员提出的关于文档的问题，一次又一次地检查，仔细审阅每一篇文档，经过四个月的努力，以前的老文档补写完毕，硬件部文档管理逐渐走上正规，开始规范化。

后来，朱光辉的工作被调整为从事项目管理工作。一开始朱光辉觉得自己没有项目管理的经验，又要带动大家做好项目管理，真有点“赶鸭子上架”。这时华为中研部干部部在项目管理方面进行了一系列的培训，朱光辉全部参加，加强了在项目管理方面的学习。通过参加中研部组织的日本神钢株式会社举行的MACS培训，他学会了工作应做好计划和总结，理解了计划、总结及时间管理的重要性。部门内的MBA也对朱光辉帮助很大，使他学会了很多管理上的理论知识。朱光辉就把这些所学的东西用于工作，力求不断改进，建立起例行的项目管理体系。

项目管理部的做法一开始并不为广大工程师所理解，有不少人认为是在给他们找麻烦，认为流程和制度的实施降低了工作效率，朱光辉也一度感到很委屈。但中研部领导充分给他授权，让他大胆开展工作。最后项目管理的思想逐渐深入到了经理们的心里，他们也尝到了项目管理给产品开发和进度带来的好处，开始配合项目管理的工作。

正是像朱光辉这样从技术岗位骨干转岗为专职的技术管理人员，以及华为“破天荒”招入的1 000名MBA，扎扎实实地投身于文档管理、项目管理等看上去琐碎而不是惊天动地的技术管理工作，才使得华为中研部的技术管理工作做得踏实而有效，使华为的研发基础工作不断向国际一流水平靠拢。