企业富了之后买什么

富裕后的中国人如果花2000块钱吃顿饭或买件衣服，不眨眼这个钱就出去了，如果说花2000块钱听1个小时的课，就没几个人会“舍得”。而华为1998年请IBM一位顾问培训1个小时的咨询费是1 000美元，折合当时的人民币是1万块钱。5 000万美元如果是一条生产线或设备，能生产产品，而且老板还要砍砍价。但华为是一点不砍价地全盘接受了5 000万美元的咨询服务，可能全中国除了任正非，再也没有第二位了。

任正非没有疯！先进的设备没有人才，是一堆废铁：先进的人才，没有先进的管理，是一堆废人，不是人才!精明的任正非，想到的是事情的“源”——管理!没有世界一流的管理，只买回一个世界一流的品牌，就像王小二穿新衣，怎么穿怎么不像，多大的品牌也会失去它的光芒，有了世界一流的管理，就可以造出世界一流的品牌。先进的思想和服务，不是砍价能获得的。“我不重视别人，别人怎么会重视我”，“提供咨询服务的老师，不是简单的供应商和客户的关系”，“我应该设法让老师悉心多教我一些才是”——这些都是任正非成功的思维逻辑！

2000年，华为和IBM的管理咨询项目从IPD集成产品研发又扩展到ISC集成产品供应链、MM市场管理、PDM实施等管理模块。华为在IBM这位洋老师的指点下结合自己的土八路(华为内部专职的改革团队)，从1998年开始了历时十年的管理改革之路。就IPD变革而言，华为历时五年花费了5 000万美元的巨额投入(包括咨询费、人工费、IT系统等)，然而华为的收获无疑远超过其付出。2003年年底华为的IPD毕业时，华为已从1998年的8 000人发展到4万人，期间的IPD管理改革使华为渡过了2000—2001年的研发高层集体出走、2001年的全球IT之冬，支撑着华为从国内走向国际市场，成为中国真正的国际化企业，使华为彻底实现了任正非对研发必然王国的愿望——不受限于人才，不受限于市场，不受限于资本，让成功成为必然，而不是偶然。

由于任正非的慷慨，IBM在中国区专门成立了“华为咨询”部门，将“华为咨询”部门与IBM金融(1BM负责金融领域的解决方案部门)等部门并列为一级部门，可见华为在IBM咨询顾问上投入的学费有多高。华为从1997年始内部有个说法，1％的销售额用于给IBM等咨询公司作咨询费了。但是高额咨询费换来的是已成为大企业的华为公司仍然保持着50％以上的高速增长，这笔钱花得值!

华为在1996年时就向客户、向员工预告，2000年时将达到100个亿(事实上华为已提前实现目标，在1999年就达到120个亿)，下个世纪将成为与AT&T同样伟大的世界少数几个通信巨头。如果没有世界一流的管理，成为世界一流的企业只是痴人说梦!我们经常说，中国企业比西方企业落后的不是技术，而是管理。那么，管理如何学习？这方面，华为的实践可谓完整且完善。

任正非曾说过：如果我们人人都必须完成认识的全循环，那么我们同发达国家公司相比一点优势也就没有了。为什么呢？前人已经做了错事，走了那么多弯路，认识到今天的真理，我们不去利用，却要去重新实践，自然就浪费了我们宝贵的青春年华！因此我们要站在巨人的肩膀上，吸收世界发达国家先进公司成功的经验、失败的教训，这样我们就占了很大便宜，我们的生命就能放射光芒。

企业小没有规模，发展不起来：企业大又容易僵化，失去效率。花这么一大笔钱去买了一个看不见摸不着的流程——IPD，这体现了任正非要解决华为向更大规模发展过程中研发低效率问题的雄心，任正非勇于借鉴国际先进经验解决研发运作中的问题的决心，以及任正非认为先进的管理经验远比先进的机器更值钱的大智慧。华为IPD项目对IBM来说，只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着研发管理上的脱胎换骨。IPD项目使华为在体系上形成了市场驱动研发，即面向市场需求的产品研发，并形成了在企业内各部门开放地提前参与研发的良性循环，也形成了华为研发系统内的知识共享体系。华为成为最早主动“穿美国鞋”的中国企业，通过引进和固化美国IBM公司的IPD流程，完成了向世界级研发管理水平的迈进。