不拘一格降人才

在华为看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这四种牵动力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。

任正非曾介绍华为的用人之道：“我们既要尊重知识、尊重人才，又必须让他明白他只能是奋斗的集体中的一分子，绝不迁就。任何人的学历在进入公司的一星期后就自动消失，根据实践谁能更好地发挥谁就提升上来。”“我们也不是只凭资历作为提升的依据，比如我们最年轻的高级工程师才19岁，公司最快被提升为高级工程师是工作后的第7天。”任总指的就是年轻的李一男。李一男1992年到华为，7天后被评为华为的高级工程师，几个月后任万门机的项目经理，不到一年的时间就成为华为交换产品的总经理，之后稳居华为研发二把手的位置。1995年，李一男到华为才不到3年，已成为华为公司副总裁，1996年李一男就升为华为研发的一把手，不足25岁就开始统领上千人的研发团队，而他领导的工程师的年龄普遍部比李一男大几岁，还不乏名校博士、硕士。李一男的成长，是华为早期敢于用人的人才战略的最好范例。

华为早期还有高中生读函大，经多年工作积累成为项目经理的，比有许多的普通打工仔、打工妹在实践中不断学习提高成为工程师的。华为研发的重点还是培养高中级科技干部，但强调在所有领域里公平竞争，其含义就是不唯学历。所有进入华为公司的人，不管有多高学历、多高资格，都得从工人做起。华为认为这是了解公司、培养集体奋斗精神的第一步。这有两个作用。一是华为坚信实践改造人是永恒不变的真理，通过实践改造他的知识结构、思维方式，还要改造他的思想品德。再多的理论知识、再高的学历，没有实践经验都是空的，成不了真正的专家。二是这些在实践中锻炼的人，为企业发展所需的领导干部提供了后备力量。博士生一进公司时，可能实际工作能力还没有本科生强，但经过实践的磨炼，一旦适应了公司的特点，他可能上得比别人都快，可以做高级的领导干部。因为多年所学知识毕竟使他的内涵比别人丰富，而通过实践，他的实际工作能力和责任心都会很强。

早期华为从1992年起在全国各名牌大学都设有奖学金、奖教金、贷学金，有些家庭条件差、成绩又很优秀的学生，华为还设有“寒窗学子奖学金”。任正非认为振兴中华的根本在于振兴教育，否则修再多的高楼大厦，里面的人思想空虚也没用，因此早期华为每年拿出大量的资金用于人才的培养。全国各名牌大学与华为的关系都很好，1994年就有70多位中科大少年班的学生到公司参加科技夏令营，华为公司给每人配一台计算机，所有的交通费、工资、奖金都由公司出。这其中就包括后来多位研发部的技术骨干，这些从大学三年级起就开始在华为工作的少年天才们，也参与了把华为C&C08交换机做到世界最顶峰的工作。

华为实行按劳取酬的分配原则，同班同学，同样的学历，同一天进入公司的人，他们的工资可能相差好几倍，这就是根据贡献大小实施的按劳取酬。早期的华为认为知识是中国振兴的根本，坚决反对利用廉价劳动力搞人海战术，华为发展的口号就是减人、增产、涨工资，就是要大规模搞自动化，大量使用计算机，大幅度提高产品质量。不惜投入大量的资金用于科研开发，科研是无预算、无计划的，只要有一点钱，就往科研里投。这无疑对天天梦想科研经费、科研报国之心的知识分子有极大的吸引力。若以1995年华为超过2个亿的研发投入来比较的话，这个数字已极为接近当时两个重点大学一年的全部科研经费。

“华为的老板极有远见！”这是教授们向学生推荐华为时所说的发自内心的感受。