让“明争暗斗”的改革“暗礁”下岗

经过IPD在华为三个产品上历时一年的试运作，IPD流程在华为取得了较好的效果，使产品研发的总周期降低了50％之多。之后，在IBM顾问的带动下，IPD管理体系又推广到华为公司50％的研发项目中，然后扩大到华为公司80％的产品研发上，最后华为公司所有的产品研发都采用了IPD流程进行管理。大家戏称华为的IPD改革之路完全按照邓小平在中国推行改革开放时的模式来的，先“文化松土”、“解放思想”、“大讨论”，再圈定特区试点，“错了可以重来”，然后开放50％的沿海城市，再推广至内地，直到全国大开放。中国的改革、华为的改革、IBM的改革，这种从“解决思想”到“试点”最后“推广”的三段式都是适用，这是中外改革步骤上的普遍规律。

为了不干预顾问的咨询工作，IPD的改革任正非故意全程“没参与”，全部委托给IBM顾问独自进行。然而，IPD的推广并不是想象中的那么容易，试点时可以“特区特办”，推广阶段却要“全部都照办”，需要打破华为公司固有的部门壁垒，建立新的流程结构。原来在公司处于控制角色的职能部门如中研部的权力会被削弱，而曾经处于弱势地位的用户服务、生产等部门的权力会被提升，特别是研发人员向谁汇报的问题，更是比较大的变化，令研发工程师们难以习惯。推广过程涉及了人的障碍、部门的障碍，需要放弃固有的管理方法、管理规则、利益准则。在此期间，“明争暗斗”的情况屡见不鲜；“明争”就是直接去向任正非、孙亚芳或其他副总裁告状：“暗斗’是指明着不表态，暗中不配合。

当经验丰富的IBM顾问向任正非指出这些种种影响IPD推广的“暗礁”时，任正非指示：谁阻挠了IPD的发展，就把谁裁掉！之后，IBM顾问也就毫不客气地按照总裁指示对“明争暗斗”的部门负责人进行处理，让不合适的干部“下岗”。有几个部门领导反对IPD，而因此在IPD定义的新流程中找不到自己的位置，被迫“下岗”，后来经过学习，又重新获得机会。

推广的过程也是不断优化的过程，经过三个试点项目的验证，华为在2001年年初推出了IPD体系1.0版，成为第一个正式的版本。2002年经过50％项目的试运行，华为又推出了IPD体系2.0版本；2003年年初推出IPD体系3.0版本。随着体系的不断优化和升级，IPD运行的效果也显示出来，产品的过程质量和运行质量都得到明显的提高，产品的平均上市周期从1999年的75周缩短为2003年的48周，产品研发效率足足提升了近一半。