第5章 白条变股份

华为曾是一家不起眼的初创企业，深圳比起北京、上海等大城市来，也不是条件很好的地方，但是华为却能够通过各种方式吸引到人才，通过企业优越的用人机制将人才的潜能发挥出来，通过集体的力量创造了一个又一个令人瞩目的高科技产品。在破草堆中民房成立的几个人的小公司又怎能引来无数英豪，献身华为的事业一二十年呢？

早期的华为是怎么经营人才的？企业家也是政治家。

华为的成功归根到底是华为能吸引、凝聚、用好人才。

1995年6月，国家科技系统领导人宋健同志参观完当时华为在新能源大厦的部分研究工作后，在开往华为公司总部深意大厦的汽车上，让任正非坐在他的旁边。

宋健问任正非，怎么到深圳来的。任正非回答：“是军队转业过来的”。“你们有几个副手，都叫什么名字？人是非常重要的，你们很团结。”宋健又问。任正非说：“我们1000多人都很团结。”宋健说，“这就是政治，企业是应由政治家来领导的。”

宋健的总结是非常精到的。的确，中国从来都不缺少优秀的知识分子，但缺少的是有效地把他们组织起来去实现一番事业的“政治家”。任正非能从6个人起步，到领导10万人之众的高学历群体，实属难得。一个重要原因就是任正非具有如政治家般广阔的胸襟和整合人才资源的能力，这种胸襟和能力，使他建企业有如带军队般严谨。任正非擅长内部的组织运作，他建立了一种让所有参与企业建设的知识分子共享企业发展果实的激励机制，有效地把知识分子的积极性调动了起来。

中国的“两弹一星”、航天飞船，航天技术，都是在国家大规模有效组织下，由“又酸又臭”的知识分子有效进行分工协作、团结一致，在极其艰苦的环境下创造出来的。那种科研条件下，没有任何可借鉴的国外资料或产品，弹道轨迹是中国自产的物理学家“坐禅式”推导出来，再由中国的数学家精准计算。这些高难度的国防科技的设计集成了大量的物理学家、数学家、各种领域的工程师、材料分析师等的集体智慧。在“一穷二白”的物质和科研环境下，在没有任何可参考的技术条件下，“两弹一星”这样领先全球的超高科技，中国的知识分子都能造出来。原则上讲，中国的知识分子，什么高科技都能创造出来，更何况通信设备。人才只要有效地加以组织，其产生的生产力是惊人的。早年曾任铁道兵某研究所副所长的任正非对此深有体会。

任正非从自己的亲身经历中能深切了解知识分子之苦。任正非也是寒窗苦读出来的知识分子中的一员，他曾在体制的问题下怀才不遇，也曾大冬天饿着肚子，苦读求知，还曾无数次地写建议、提报告，希望能降“大任”于自己。任正非深知中国知识分子的优势与缺点，以及知识分子做事业的抱负与做人的各种需求和想法。任正非更深知如果中国的知识分子被有效地管理好，其爆发力是惊人的。任正非领导下的早期华为所做的努力就是，不惜一切代价地抢夺人才、积聚人才，他通过企业的内部运作机制把人才组织好，将人才牵引到共同的、超越自身的、更高远的企业与国家的目标中去。他也始终瞄准着世界最先进技术、最先进的产品，做中国自主研发的最优秀的技术，因为他深知，这些人才在良好的组织、管理下，是一定会有所作为的。

任正非在实践过程中逐步建立起一整套方法和手段“拿下”优秀人才，逐渐建立起用好人才的组织架构和制度。如华为公司常常不分场合、不分时机地“拉”与“夺”人才，如邮电部开个普普通通的培训会，有各地来的学习交换机方面的人才，华为派骨干一一去敲门挖人；从邮电方面研究所出来的华为员工，春节回家过节，顺便担负着挖几个同事、引荐几个同学的额外任务，凡举荐人才的“内部猎头”都有奖励——“人才推荐奖”；华为还安排人员专门在目标研究所对面宾馆驻扎，不挖到人不回公司；任正非参加展览，也经常“带回”几个在展会现场“面试”的人才。

中国的优秀知识分子能够一个一个地被华为这个起初只有6个人的小公司所吸引，离开曾经有稳定工作和升职通道的大国企、高校、科研院所，离开北京、上海等大城市，像铁钉奔向磁石般坚定地投奔到华为的大旗下，这里面有短期金钱利益因素，但更是被任正非这个真正尊重人才的领导的真诚所打动，被华为公司整体一心一意做事业的文化氛围，以及华为远大的发展目标所吸引。特别是华为将个人的利益与集体的成功紧密相扣，任人唯才，用高薪对待有功人才。任正非不断地打造着、优化着企业内部的文化和组织运作机制，把人才的热情调动起来，通过华为这个集体奋斗的平台，把人才的能力充分地发挥出来。

这个社会有许许多多有事业雄心的老板，他们都拥有着和任正非一样把企业做大做强的心愿：他们像任正非一样，勇于捕捉机会，见到市场机会献像恶狼扑向猎物一样绝不放过。他们勤勤勉勉，为企业的发展披星戴月，辛苦操劳。但是如果他们除了发动自己之外，还能做到像任正非那样自始至终着眼于在企业建立起一整套的人才激励机制，去发动更多的人才，企业的发展前景会更开阔。如果他们能像任正非一样擅长吸纳人才，见到人才也如同见到客户一样绝不放过：如果他们能像任正非一样将手中的人才资源调动起来，形成大齿轮带小齿轮，形成华为那样“头狼”带“群狼”的组织发展机制，而不是老板个人在奋斗，靠老板个人的微光照亮漫漫长路，企业会更容易做大，也从而能避免企业发展的天花板。在中国改革开放的30年，有着年增长50％发展机遇的行业和机会比比皆是，不能说任正非只是抓住了改革开放的机遇，而2009年的今天再没有这种发展机遇了。应该说机遇始终存在，只要你能像任正非一样成功地以“政治家”的谋略经营人才。政治家是什么人？不亲自带兵打仗，不是将军，政治家最重要的使命和职责，就是把人号召起来，把人组织好，调动起来，然后让勇于当将军的人才带着士兵们冲锋陷阵。政治家的一句击中人心的口号胜过千军万马：政治家以能降人心之术，不战而屈人之兵。

任正非就是这样的“政治家”，他的一场场精彩演讲点燃多少工程师心中的激情：他通过一项项击中人心的人才策略、一条条让人才看得到实惠又看得到远景的制度把人才运作好了，让人才死心塌地做研发、做市场，攻克一个个早巳超出任正非本人才智的困难，华为的事业才像滚雪球一样越滚越大。华为的事业在“众人拾柴火焰高”的合力推动下，才燃起越烧越旺的熊熊“大火”。任正非的身后，从几个人很快聚起了几千人，现在是107人！任正非懂人性识人情，任正非是企业界的卓越“政治家”！

任正非能成功驾驭人才，还在于他“不自私”，愿意共享华为发展的财富。客观地说，在90年代初华为的销售额已经过亿元，倘若他在公司的股份大一些，给自己多分一些，早已成亿万富翁。但是他没有独享企业发展的成果，而是采取了“利益均沾”的原则，从90年代初就开始率先采取了“知识转化为股份”的风险投资家的做法，将企业人人都视为创业者，采取风险共担、成果共享的风险投资机制，让人人与华为共命运！

任正非洞悉了知识分子所有的需求，衣、食、住、行、养家糊口。进华为工作，吃在食堂，任正非从公司成立之日起就和员工同吃一锅饭，早年还亲自带队去香港学习如何做好食堂的服务，住，华为是免费住，还曾经搞过免费分房；行，早期的华为有班车接送，甚至有接送加班人员的10点后的晚班班车。

早期的华为作为民营企业，深圳户口指标很难申请到，但是华为对引进的人才，有专人设法解决其户口指标问题，在住房上，还有公司的内部住房分配，甚至关于人才的小孩入学等问题都有专人帮助解决。早年研发部交换机业务部还有一本“光棍人才簿”，把因为工作繁忙而无暇谈情说爱的大龄工程师记录在册，研发部领导还要帮助解决人才的“个人问题”。

早期的华为，任正非将每一位员工视为创业的合作伙伴，同吃同住，亲自为员工打饭打菜。多数人才都觉得，在华为有高薪，有吃有住，还有如此礼贤下士的领导，有为民族通信产业腾飞做贡献的高尚事业，真是幸福的天堂！