没有先进的管理就没有先进的研发

从早期代理小交换机，到走上自主研发之路开发用户小交换机、局用交换机，再到C&C08的推出，华为公司的增长很快，实力日益强大。中央研究部的建立，是华为公司研发蛔起的起点，基本改变了华为公司单产品开发作战、小作坊式开发的局面，形成了集团军研发作战、纵横交错的矩阵式研发管理的先进组织。

华为曾经的竞争对手、中国通信史上数字程控交换机第一人、巨龙的总裁邬江兴1995年到华为参观完中研部曾感慨：华为的超越源于持续的、多产品创新能力。华为公司除了C&C08交换机一枝花外，还有传输、接入网、智能平台、无线、多媒体多枝花，枝枝怒放：而巨龙公司除了04机源于邬教授一人的创举外，就再没有有竞争力的新产品推出，这就是差距。

1993年起，华为就明确提出将年销售额10%(更多年份是15%)的资金投入到科研项目上。华为把赚的钱都投回到新产品或更高利润产品的研发上，形成正向循环，而新产品上市又继续帮助华为扩大市场占有的优势并维持了高利润。从1995年华为正式成立中央研究部开始，华为的研发就不断地在通过建立和加强中研部的“大研发”技术支撑平台，加强研发的流程和管理制度建设，培训研发管理干部，再向各业务部、全国以及全球研发中心输出管理、技术、产品及产品化经验方面，起到中央辐射全国乃至全球的作用。

中研部是如何加强对各个业务部的技术管理和技术支持的？

首先，中研部加强了以下技术管理的基础工作：

·建立研发公共技术平台。

·追踪相关核心技术。

·学习和实践技术管理的方法。

·制定产品及版本的总体规划。

·硬件设计技术研究和输出。

·软件开发技术研究和输出。

·预研下一步要发展的技术。

·开展对外合作。

·研究和参与技术标准工作。

·培养技术工程师队伍。

·对工程师专业水平进行定级。

其次，中研部通过形成了体系完整的研发平台，具有以下专业分工的公共技术部门：

·研发产品规划部门。

·专门发展C&C08交换机平台的部门。

·专门发展光接口技术的部门。

·负责产品可靠性的测试部。

·负责产品成熟度的中试部。

·中央硬件部。

·中央软件部。

这种层层配合的内部研发体系架构、专业的技术人员和实验室的配置，使华为公司新产品研发的效率远远高于其他公司。

中研部通过对各业务部的研发工作提供规划指导，信息交流，人才交换、技术工作的统筹安排，使各业务部新产品研发的稳定性、产品和版本的规划性等方面较以前大为改善，避免了一般公司的研发部山头林立、互不交流，A问题在A产品的出现后再在B产品上重复出现，或者相同的功能模块在几个产品上重复开发，公司对研发缺少统一的管理和控制等弊端。

中研部也拉开了华为多产品领域进行研发时的技术共享，使在C&C08交换机一个平台产品上得以生出多个新产品，使新产品的研发具备可控制。可继承、可管理性。

中研部是如何支持各地研究所的产品研发的？

首先，华为研发的产品化都是从深圳的中研部开始的。由于深圳的研发部从1989年开始到1995年已经形成稳定的，认可公司企业文化以及高效的研发队伍，工程师在C&C08交换机的项目开发上积累了丰富的经验。华为成立北京研究所。上海研究所都是先从深圳的中研部带已经开始的项目去，再在各地研究所进行继续产品化的方式进行，如北京研究所的ISDN终端，STP（信令转接点）项目，各地研究所的技术管理人员、产品负责人、研究所负责人也都是从中研部输出。中研部对外地的研发中心起到的是对产品，管理人员的支持作用。

其次，华为研发系统的管理流程、管理制度，组织变革也都是由深圳的中研部开始，经过在深圳的中研部进行试点，稳定之后再向北京研究所、上海研究所等推广开来。在北京研究所、上海研究所建立的早期，还将项目拿到深圳进行产品化，完成试验局和产品稳定化之后再回到外地。这样中研部还对外地的研发中心起到了技术支持、协助进行项目管理的作用。如北京研究所STP项目（信令转接点)在产品化过程中为保障进度，拉回深圳中研部做开发达10个月之久，而无线GSM项目本是放在上海研发，但项目的初期开发工作把上海研究所连人带项目放到中研部大本营，项目成功之后再放回上海。在外地研究所已成熟进行一两个产品的产品化，形成自己稳定的管理团队以及项目管理队伍之后，外地研究所才开始独立担岗研发任务。这样，也使中研部具有作为外地研发系统产品试验田的意义。

1995年中研部的成立及其前瞻性的组织架构与人才选拔机制的建立，郑宝用功不可没，是华为中研部的创立元勋。1996年之后，华为成立公司级的战略规划办，郑宝用调任负责公司级战略做总裁，华为迎来了中研部从1996年到1999年的“李一男时代”。在李一男时代，李一男的锐意进取，巩固和发展了郑宝用在中研部建设上的既定路线，以更具“狼性”的进攻带来了华为各产品线的全面开花。李一男之后，中研部开始“静水潜流”，通过学习IBM的集成产品研发流程，使中研部的管理走上了国际化的体系。

1995年年底华为中央研究部的成立，为同时进行多产品的研发提供了管理平台。具有强大中研部后盾的华为，在1996年开始的二次创业中，研发领域的多产品扩展成为了主旋律。此后，围绕中央研究部技术管理的平台，华为进行了矩阵管理、平台式产品研发等一系列的研发管理工作。