不因暂时的产品成败“论英雄”

很多公司对于研发部的业绩评价都比较侧重于短期目标，如研发的进度、产品能否按时上市等，但是对于涉及研发部门长期发展潜力的目标，如技术管理、核心技术水平的研究、研发流程等，很多公司都不重视，甚至还认为这些太“务虚”、“没什么绩效”。这就导致了这些企业的研发部只重视短期“打粮”，不重视长期“种地”。没有扎实的研发基础，出来的产品也往往缺乏竞争力。

华为公司中研部一向都很重视研发管理的基础性工作，并在价值评价体系上给予充分的体现。华为的绩效管理，强调的是团队结果的绩效，人才成长的绩效、中间过程的沟通和管理，而不仅仅是简单的绩效考核。

研发工作是早期华为的核心活动，又是创造性劳动，待遇水平向一线的研发人员倾斜是早期华为一直坚持的薪酬政策。而华为的技术管理部门，如总体办等部门也并没有因为不在一线直接输出上市产品、未从事一线研发而受到冷遇，在待遇上也堪比一线部门。除此之外，华为中研部并不因为暂时的产品成败来“论英雄”。交换业务部的C&C08交换机一直支撑着早期华为的销售，待遇也只是比其他业务部略为优厚。当然，早期交换业务部领导的提升会比较快。无线业务部长期处于亏损，华为公司并没有因此全面否定工程师的业绩，工程师的待遇与其他业务部相差无几，关键岗位还要略高。当然，早期的领导不太容易再向上升职。

早期华为对研发人员管理坚持，以职位职责和胜任能力定工资，以业绩定奖金，以潜力定股权。在研发人员的评价上，兼顾过程和结果，既要关注过程中的交付，又要与产品市场成功与否直接相关，但又不绝对，还要兼顾公平与公正。在公平与公正上，华为中研部更多的是通过程序的公正来保障结果的公平，来保障研发人员对结果的公平感，形成一个成体系的绩效管理过程，而非简单的绩效考核。通过信息的沟通，即上级的辅导和下级间的交流来达到“提高绩效”的目标。而沟通，则伴随着绩效管理活动的全过程。考核的结果可能是较为均衡的，但是中间的过程却是少不了。通过绩效管理达到了组织与组织间围绕目标的协同，达到了人才与组织的目标—致化。

很多公司的研发部存在着经理不愿向下级工程师传授经验，以免被“架空”：束手高的高级技术工程师不愿与其他人交流，以免“教会了徒弟，饿死了师傅”。华为的中研部则通过在价值评价上的倾斜，避免了此类问题，保证了整体绩效的快速提升。

在华为中研部，对经理级别人员的考核，重要的是部门的成长绩效，面不仅汉是暂时的做事结果。有没有在部门内培养起优秀人才，是部门经理的重要绩效指标.高级工程师通常都被安排了多位徒弟，为此还有专门的带徒弟补贴，以及师傅之间的比较和奖罚。每个月师傅要评定众徒弟的学习绩效，徒弟也要单独给师傅打分，这样干部部就可以及时掌握研发的知识经验在中研部的传递情况。这些关于“共享知识”的软指标都被列入了绩效考核指标。

按照矩阵管理的结构，业务部，产品部，项目部是倾向于产品研发结果的绩效，而硬件部、测试部等又是倾向素质培养的绩效考核，总体办、计划处等又是倾向关键事件的绩效。跨部门的重大项目，绩效和奖金单列，优先分配。身处矩阵结构下的工程师，绩效的管理受几方面的牵引，考核的结果和所处的团队整体绩效也有较大的关系。这些虽然会使绩效考核的难度加大，但是却促进了矩阵管理、项目管理等研发管理活动的落实，使跨部门项目在绩效考核方面具有导向性。