花小钱，大收获

从1995年开始，华为每年都要选派一些骨干开发人员到国外参观一些技术展，那就是任正非对研发骨干人员的信任和好处。出国考察是作为民营企业的华为公司的一个特色，和国营单位论资排辈、由国家买单的出国相比，在华为公司出国不是一种“级别待遇”，而是搞好研发工作的必需。这是华为公司开放心态的一个表现，也是任正非常有远见的一招，既可以让开发人员开阔视野，为未来的发展打下基础，又可以作为对骨干开发人员的奖励。事实上，华为很多新产品的思想都是由下面的开发人员提出来的。任正非每次安排去美国之后，考察人员带回来的新技术观点、管理思想都对华为研发的进步起到了很大的推动作用。

1995年第一批赴美参观的队伍由郑宝用带队，有郑宝用、李一男、毛生江、黎键，徐文伟、刘启武、杨汉超近十人，他们均是当时华为研发部门的负责人，主要访问了凤凰城著名的摩托罗拉、达拉斯的德州仪器以及AT&T等公司。在AT&T的网管中心，他们看到了一面有75个屏幕的影像墙，每隔五分钟显示全世界通信网路的运行状况：监督讯息巨流的吞吐；检查网路每一部分是否正常工作，并进行实时监控和调度。通过这面影像墙，把网路的每一层面展示出来，使管理人员随时可以掌握网路各处神经脉搏。中心犹如人的大脑，有条不紊地管理着整个网路的资源。

他们还走访了AT&T微电子公司。AT&T在发展中，集成电路最初也只是为配套自己的产品而设计的。但如今AT&T微电子公司已突破这个局限，成为通信行业器件厂家一支生力军。各种IC甚至光器件都已形成系列产品，可以广泛用于网络通信、图像、多媒体通信等方面。与专门器件厂家相比，AT&T的微电子设计更贴近通信产品的需要。

这次参观回国后，郑宝用就开始在华为研发部规划智能网管中心的产品研发，并招兵买马成立了网管软件部门。1996年起华为的网管系统就开始成为华为的核心产品及核心技术，为华为各产品线发展增色不少。

郑宝用也进一步加强了华为在芯片方面的投入，而在后来的岁月里华为的芯片部门走的也是和AT&T微电子公司完全相似的道路，先是给华为内部的产品配套，之后2004年独立成为单独的公司，形成系列化产品向其他公司销售芯片。

在技术管理方面，首批参观美国的人才带回来的是美国企业对工程师的新要求。通过参观美国几家大企业，他们领悟到作为一名优秀的工程师，除了会做基础的研发工作，还应具备多项关于沟通和创新的基本技能。IBM首先强调要有坚实的技术基础，然后是卓越的领导才能和杰出的人际交流艺术。此外，IBM公司还极为重视集体工作能力。通用电气则要求职员应具备五个方面的能力：高度的自信心、首创精神、分析能力、应变能力及人际关系艺术。

从1996年起这些美国企业对工程师的最新要求也被纳入了华为公司对研发工程师的任职资格体系中，以上这些美国大公司对工程师除硬件或软件研发基本研发能力以外的要求，华为将其作为中研部工程师的进阶要求，纳入对工程师综合素质的考察和培养。这样，华为不仅在技术上，而且在技术管理方面也时刻保持了与美国的同步。