对人的评价不能靠主观估计

1997年，华为公司本来应国家劳动部的邀请去英国参观该国的秘书任职资格体系，结果华为发现不仅是秘书需要，研发系统更需要。因此，1997年华为在研发系统也开始任职资格的建设工作。

华为研发的任职资格建设工作由技术干部部组织，华为中研部强调的是任职资格管理，而非简单的评定。在推广任职资格的初期，为制定一整套任职资格体系，华为中研部由总裁牵头，各部门抽调众多技术骨干参与任职资格体系的建设，主要是集中进行岗位识别，确定岗位的任职标准。

华为公司认为制定任职资格体系本身就是研发部领导及研发工程师的一项梳理岗位的重要工作，华为公司通过由粗到细，由浅及深的策略，历时一年制定了一套任职资格标准，为每个岗位的工程师设立了清楚而细致的任职资格。

制定完标准之后，中研部1997年就开始了基于任职资格的普遍学习，之后每半年开展一次任职资格的综合评定。员工根据任职资格的各项标准，结合日常的工作进行总结，积累任职资格认证所需的证据(符合认证的关键事例)，然后进行自评，再由专业的主管和任职资格管理人员定期来取证和审核。当员工认为自己各项标准均已达标，就可以提出任职资格认定申请，经主管审核后，由任职资格评定机构即任职资格评定委员会进行综合评定。

当然，评定的结果与员工的加薪晋升是相关的。华为研发搞综合评定的目的是通过细致的任职资格工作，成功地牵引研发人员在本职岗位上不断地追求技术能力的提升。

华为的任职资格体系首先是划分职位族，如领导族、技术族、技术管理族等，这实质是为了给人才指引一条职业发展通道。领导族包括各个部门的经理、副经理、经理助理等职位；技术族包括了硬件、软件、测试、系统、通信网络、信令、操作系统等各种技术分类，职位上有助理工程师、工程师等多个等级；技术管理族则包括了预研、规划、计划管理、市场技术管理等相应的技术管理部门。

对于每一个职位族，或每一条职业发展通道，又设置了3—6不同的等级，后来随着华为研发部的不断发展，最多的还设置了15级。对每一等级，中研部都针对所需的知识及技能、专业能力、专业成果和团队成长四个要素，制定了详细的任职资格标准。

在中研部推行任职资格前，职称认定比较混乱。很多人才在进华为研发部之前，也取得过各种中级、高级工程师的职称，但进入华为研发之后，这些职称就作废了，取而代之的是为华为公司认定的职称。但当时华为公司并没有一套任职资格的标准，因此很多都是凭领导的感觉拍脑袋的职称。随着华为公司建立起专门的职称认定机构——研发系统的任职资格管理委员会之后。研发系统的职称认定开始走向组织化、规范化、标准化的发展。任职资格标准的推行加强了中研部的体系化、组织建设，为华为研发体系的规范化、规模化管理打下了坚实的基础。应该说华为中研部研发管理革命的重点是任职资格体系的推行，华为公司企业的核心价值观也是通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。

华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价，这使评价的准确性更加困难。当一件事情做完了来对它评价，是很容易的，当一件事情做了一半来对它评价则很难。但是华为公司还是坚持在事物的发展过程中进行评价，并强调企业要迅速发展，不能等待事事有结果之后再实行“盖棺定论”。

华为要求各级部门要尽量公平、公正，但更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。任职资格的工作先推行，后平冤，再优化，3—5年内形成自己的合理制度。过去那种对人的评依靠领导个人感性的“评一评”、“估一估”，定位的准确性不高，对今后的发展会造成更大的阻力，只会挫伤优秀员工的积极性，同时保护了一些落后员工，不能再持续下去。在一种制度向另一种制度转换过程中，“新鞋”总是有些“夹脚”的，也可能挫伤一部分员工。华为公司的方法是坚决推行已经策划奸的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的员工，然后展开全面优化，使发达国家著名公司的先进管理力、法与华为公司的实践结合起来，形成制度。

华为公司的研发团队能从小作坊发展成“大部队”，贵在管理，管理又贵在细节，贵在做管理工作的人和基础的管理体系。“没有规矩不成方圆”，华为建立起先进的管理流程，建起了“规矩’，但更重要的是要能扎扎实实地执行。执行靠的是技术管理队伍在研发管理的各个细节上做“立规矩”、“监督执行”的“黑脸”。而华为不以暂时的成败“论英雄”、公平的价值评价体系，更是成就了华为研发团队的卓越管理。