“为谁干”是首先要解决的问题

华为C&C08交换机在奋战的研发人员手中、在期待的邮电老同志的眼光中、在外国人的惊叹中一波三折地取得了自己首个“毕业证”，从此成为中国通信界的“老大”，唱响了一首“毕业歌”，而与此同时，几百个华为曾经的竞争对手却纷纷倒下。

不得不提的是中国数字通信的“先烈”巨龙的悲剧。1991年，巨龙的04机出台，意味着国产万门数字程控交换机一举打破了国外厂家对大容量程控交换机的垄断，此时中兴与华为仍处于2000门交换机的水平。巨龙04机投入商用后，技术授权给了8家交换机企业，它们同时进行04机的生产。中国大地上刮起了一股“04旋风”，凭借低廉的价格和政府支持，从被“七国八制”分割的市场中虎口夺食，一度打下了程控交换机的半壁江山。

1995年3月，由04机技术持有方与另外8家04机生产企业共同出资组建的巨龙通信设备有限公司在北京正式注册成立。04机在短短3年之内，其累计总销售额高达100多亿元，销售超过1 300万线，红遍中国。然而，成也萧何，败也萧何，巨龙公司很快就陷入了04机打04机的“市场危机”。而且由于股东方的利益之争和扯皮，04机更产生了没入主导技术、没有新产品升级换代的“技术危机”，以及由此而来的技术问题得不到及时解决的“维护危机”。

巨龙公司曾经获得政府支持的力度最大，占有客户方即运营商的资源最多，但是却在短暂的辉煌后很快退出了历史舞台。1998年市场上又开始出现用华为的C&C08机替换巨龙04机的情况，加速了04机退出历史舞台的步伐。巨龙通信最终破产关闭。

深究其因，还是所有权与经营权的掺杂导致管理失措，控制无力，使得企业经营陷入短期利益导向，严重制约了巨龙的发展。各方利益分配的问题解决得不好，导致研究所(技术拥有方)与8家生产企业之间彼此配合不紧密，还经常各自拆台，企业内部体制僵化，甚至研究所内部及生产企业内部的管理也非常混乱。由于企业的体制完全由政府控制，企业管理层习惯出了事就去找政府，由政府大包大揽，包括通过政府渠道拿订单，渐渐使企业丧失了在市场经济中自主求生存的能力和服务意识。服务和售后跟不上，在竞争中劣势越来越突出，运营商客户慢慢地对其失去了信心。

巨龙和华为的对比有点意思，因为这两家企业在拥有的资源、销售模式、管理等各方面都相差很远：华为没有政府背景，巨龙背靠政府的支持：华为管理层团结且紧紧围绕任正非这个核心，巨龙则是各方互不买账，华为的08机由一群交换机都没听说过的年轻人“整”出来，巨龙的04机则由鼎鼎大名的邬江兴领衔：华为销售人员千辛万苦才能见到电信局长一面，见面之前还不知要吃多少闭门羹，巨龙则有政府渠道直接拿订单……发展的结果也是相差很远；巨龙消失，华为跻身世界前列。

比一比总是有教益的。再比如，当时在深圳有好多家搞程控交换机的，搞得最好的是长虹通讯(不是四川的长虹)。长虹通讯是深圳市政府和长春邮电学院合办的公司。在华为刚刚开始搞数字程控交换机的时候，它们的产品就已经卖了1个亿了。可惜它们只搞了2000门数字程控交换机，赚了一点钱，就忙着分利和内部斗争了，后来也就没有再发展。

作为民营企业的华为在技术、资金、政府支持等各个方面都比别人落后很多，但华为公司一切都必须靠自己加班加点、拼死拼活，反而渐渐理顺了企业与客户、企业与员工的“利益共同体关系”，树立了企业内部管理为上和人才为先的观念，而且始终围绕客户做好优质的服务，渐渐积累成巨大的发展能量。这是政府所料未及的，也是个值得政府深思的问题：如何正确地帮扶产业发展和帮扶企业，如何创造将民营企业的活力发挥出来的土壤以及公平的竞争环境。