第二剑：改变游戏规则

1996—1997年，在任正非还在为华为的数据通信业务部找办公楼时，思科已成为了全球互联网设备的领头者。“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了”，思科的总裁钱伯斯说。思科的崛起受益于互联网的大发展，因为互联网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网(以传递声音为主的电话网、以传递数据为主的局域网和以传递图像为主的广播电视网)合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低、效率高。所以这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了《财富》的全球500强，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。

1996—1997年，这些后来挑战思科霸主地位的华为北京研究所的“元老们”当时才刚毕业，在协议软件部埋头“洗沙子”——研究各种数据通信协议，还不知奴什么产品好。小伙子们对计算机通信技术充满了渴望，他们人手一套“红宝书”——《TCP/IP协议详解》，共三册，比华为今天的副总裁们当年1993年开发C&C08交换机时用的“红宝书”要厚得多。他们从网络上搜索来所有能搜到的开源的TCP/IP协议软件，仔细研读、分析修改，能中用到的各种协议的转换和路径转发，对北京研究所来说，协议软件部对各种协议进行研究，并开发出各种协议的软件，就具备了开发互联网核心设备——路由器的基本条件。

但路由器的立项，在很长时间内得不到华为公司的批准，这主要是市场的原因。华为的销售能力主要集中在运营商市场，当时没有分销代理渠道。运营商主要使用中高端路由器，中低端路由器主要是通过代理来销售。如果一上来就开发中高端路由器的话，当时华为的技术积累还不够，主要是解决不了内部高速总线问题。如果是开发中低端产品的话，技术上没问题，但怎么销售，没人知道。后来，中研部的总裁李一男对北京研究所所长刘平说，“搞数据通信，肯定要搞路由器，你们先搞几个低端路由器出来看看吧”。所以，路由器还没有立项，就在北京研究所开干了，协议软件部里几个研发人员就开发起低端路由器来。

第一款路由器(后来命名为Quidway 2501)就是一块单板，上面运行各种协议软件和简单的路由协议。硬件是赵燕光设计的，软件是吴钦明等协议软件部的人员开发的。协议软件部的小伙子们在对“红宝书”的学习中，以及研读网上公开资料，最终形成了华为数据通信产品路由器的平台VRP(虚拟路由平台)。而华为路由器的软件都是协议部的开发人员一行一行地编写并调试出来的，虽然一开始技术问题很多，但都是这几百位小伙子自己编写出来，一点点地经过开发和测试工程师的努力才稳定下来的。

思科能够很快地称霸互联网，很关键的因素在于思科具有制定互联网规则的能力，思科掌握着IOS(互联网操作系统)的标准，就像微软掌握着PC机的Windows操作系统一样。而且这个标准并不是公开的标准，而是思科企业私有的标准。有了这个标准之后，思科通过自己的知识产权策略将所有的竞争对手都封杀了，因为如果你得不到思科的授权，你的网络设备就无法与思科的互联互通，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏，惠普，3COM、微软等，都需要从思科处得到应用许可。套用《国际歌》的歌词，全世界的英特耐尔(互联网)确实已经实现了，但它实际上是基于思科的私有标准！

华为在设计路由器系列时，确实学习了思科的产品(但不是剽窃)。在路由器的命名上，考虑到思科的系列命名已经家喻户晓，为方便用户购买，采用了和思科产品系列编号完全一样的编号。在用户设置和管理界面上也是使用和思科完全一样的命令格式，这样用户不用培训，只要会用思科路由器的用户都会使用华为的路由器(这两点后来成为思科状告华为的理由之一)。

但在当时这样做的时候，刘平就考虑到会不会有知识产权纠纷，于是专门咨询了华为公司的法律顾问，得到的答复是：系列编号是数字，没有版权的问题：命令行的格式也一样没有版权问题。所以，后来华为的路由器就完全跟着思科的型号来设计。

在刘平多次的要求下，华为公司市场部成立了一个由徐国祥负责的数据通信行销部，尝试进行代理销售渠道的扩展。在路由器的销售过程中，碰到一个棘手的问题，就是在路由器中有很多思科的私有标准，这些标准是不公开的。如果华为的路由器要在市场上销售，必须要能和思科兼容。为了解决这个问题，北京研究所买来了各种型号的思科路由器来进行对接试验，并从外部特征来分析思科的私有标准。但这种办法难度较大，开发进度很慢。

就在这时，吴钦明带来两个人，说他们手上有“思科”的源代码。虽说刘平也不知道当时购买的所谓“思科”源代码是否是真的，但是分析报告确认那份软件源代码对北京研究所开发路由器有几点帮助：可以参照去解决思科的私有标准问题：可以了解路由器软件的总体架构，帮助优化自己的路由器开发平台。既然对开发有帮助，刘平就决定把它买下来。为了慎重起见，刘平带他们两人到深圳华为公司总部。在科技园宾馆一个房间里，中研部负责人李一男、徐文伟和他们见了面，最后以12万元的价格买下了那套软件。这套软件对帮助解决华为路由器与思科之间的兼容起到了一定的作用。半年后，吴钦明告诉刘平，他们在网上找到了版本比当时买的更新的“思科”软件源码，而且是可以免费下载的。不过，由于北京研究所在自主研发过程中勇于“拿来”，勇于借鉴别人的软件，那时这种白花了12万的行为当时仍受到了中研部总部的表扬。

第一代路由器的软件版本虽然在协议软件工程师们通过在互联网上勤学好问，捧着软件开发“大全”，“秘籍”之类的书啃，很快便将一行行路由器的软件代码搞出来，变成能够上网的设备，并成功推向市场，但是推向市场后，却发生了很多意想不到的技术问题，以至于今天这个问题解决了，明天那个问题又冒出来，工程师们每天忙着加班，四处奔走升级。用电信局客户的话来描述：一定要来一名高手，在机房里待上两天，要从不同角度搜集大量信息，再加上一点灵感，才能把问题的范围圈出来，还要搞上一个模拟机，测上两天才能定位一个问题。再也不能这样继续下去了！

1999年年底，北京研究所协议软件部经理王晓东带着重写路由器核心代码的需求，来到了印度，到印度寻找路由器软件成熟的解决方案。印度软件项目经理问他“你们每月生产多少行代码？”王晓东掂量了很久，谦虚地说：“人均代码l万多行吧，不到2万行！”印度的软件经理听后，眼睛鼓得圆圆地说：“喔，你们已经远远超过国际最高水平了！”王晓东惴惴不安地问，“你们呢？”印度的软件经理很认真地回答：“我们公司目前的效率为每人每月300行！”“我们的这个工作速度是建立在确保质量的基础上的，我想你们到印度来开发软件，首先看中的应该是我们印度公司的质量保证。我知道你们不缺乏软件开发人员，你们为什么不选择网上下载的免费软件呢？”几句话说到了王晓东的痛处，北京研究所的弟兄们还在为使用下载软件移植的产品而四处奔波升级呢。

早期的华为，以及早期的北京研究所，软件开发都是典型的“游击战”打法，一个人搞一个小软件，不需要任何流程，没有任何质量体系，除了写代码、测试以外，什么都不再要，非常自由，“管理是罗嗦，流程是麻烦”。结果大家没有时间一次把软件做好，却在产品上市后坐着飞机，一遍遍地重写程序。所谓月产2万行软件的编程高手，其实是自以为能写2万行代码的“泡沫”高手。在跟印度的项目组讨论如何写路由器的代码的过程中，北研所的工程师们重新对CMM软件工程进行了基于实践的学习。王晓东从印度回国后，带了700多本书，往北京研究所掀起了学习国际标准的软件开发能力成髂度理论CMM的浪潮。而华为在印度重写路由器核心软件代码的工作，以及在研发系统采取了CMM规范后，路由器产品迅速实现性能稳定。

基于自主创新的核心平台的基础上“顺藤开花”地扩展产品，以及在进入每个新领域都拥有自主知识产权的芯片，这是华为布发展新领域方面的成功策略。1996年华为北京研究所推出了华为公司的首款路由器产品——2501路由器，而思科已拥有从核心网到边缘层上百款路由器产品。2000年华为基于自由研发的虚拟路由VRP技术平台，也—举扩展了百款系列化的路由器产品。华为和思科的不同在于，其自主研发的技术平台使技术扩展、产品创新如同母鸡下蛋，华为主要维护奸平台技术。而思科采取的收购策略，这一方面使思科能快速拥有全套的产品线，另一方面也使思科的每一次产品创新的成本远高于华为。这就是华为的路由器之所以可以以思科一半的价格销售，还可以保持在50％以上毛利润的原因。

但是双方在销售量上的起点相差很远，思科的2500系列路由器于1997年2月正式销售超过100万台，而华为1997年2月还正在为第一台开局而奋战。尽管华为的路由器拥有价格优势，但作为互联网标准制定者和市场份额80％占有者、每年毛利润高达70％的思科，从来都不担心价格战的发起者，思科还曾经把比其产品低一半价格的加拿大北电等通信公司挑下马。

后来者如何追上？

华为利用自身在IPD集成产品研发方面的管理优势，充分对中国电信客户进行了需求调查，了解到处于窄带和宽带业务并举的中国电信局，在宽带业务的管理上存在困扰。互联网兴起于美国，但是一开始就是以免费示人的网络，人们都习惯于免费使用互联网以及互联网上的资源，作为互联网高速公路提供商的运营商自然也无钱可收。运营商在互联网所获取的收入与铺设互联网高速公路所需的高昂的设备投入，实在无法相提并论。这就是当时中国运营商在数据通信业务上面临的困扰。

对此，华为针对中国的运营商提出了“宽窄带一体化”“建设可运营、可管理的”“可增值、可盈利”的“宽带城域网”的方案，并在数据通信产品设计研发上体现了宽窄带一体的网络管理，计费捆绑，以及多种按流量、按时长的带宽计费方式等，供运营商可实施对上网用户的多种运营方式。这种商业模式的设计是很大的突破，解决了运营商如何从互联网上获利的问题。

在技术上，发挥了华为原有的窄带交换机在网管、计费方面的技术优势，结合数据通信宽带业务开发出一体化综合网管，综合计费的产品，给运营商带来新的盈利模式，同时降低管理和维护支出。这个新的商业模式概念一经推出，就受到了中国运营商的关注。

华为按照IPD集成产品研发的流程，在高端路由器产品定义和概念设计时，市场代表就拉着北京研究所的研发工程师一同与在北京的运营商总部，运营商路由器标准建设部门、运营商设备维护部门等进行交流，充分收集了运营商出于运营、设备维护及成本考虑的建设需求，并通过运营商口述的需求，及时制定新产品研发的规格。最终，为中国运营商“量体裁衣”做出的设备，一经投放市场，就立即受到运营商的一致好评。

华为充分立足于原有技术优势，以及产品开发的后发优势，重新定义在中国市场上的数据通信产品的游戏规则，充分打产品差异化概念，使基于华为的“可增值、可盈利”宽带解决方案深入人心，开辟了一块与思科竞争的全新数据通信战场。2000年年底华为通过向原来的北京集团用户网扩展宽带业务和宽窄带一体化的业务和管理，将华为的高端路由器产品成功打入北京高端市场，首次在中国高端互联网设备的网络上获得应用。此外，华为不仅有专门的团队在做客户化的解决方案，而且可以将客户的需求迅速变成产品及解决方案，提供持续的需求满足能力。华为依靠“每一层每一级都贴近客户”的模式，逐步蚕食思科的高端市场份额。

华为在满足中国客户需求上再次拿起了差异化竞争的武器，而思科的研发在美国，思科卖到中国市场上的多为标准化产品，开发几乎都在国外完成，无法做到快速响应中国客户的需求，而且在软件升级等额外服务依然是美国式思路，刻板而且往往收费高昂。

华为针对思科产品性能好但价格也高的特点，逐渐引导电信运营商客户改变价值观，认同华为提出的“可管理、可增值、可盈利”的网络才是互联网发展的关键，并迫使行业价格下调。2001年始，思科在中国市场的互联网设备整体价格平均下降了15％，为此，业内有人把“思科在你身边，世界由此改变”的广告语戏改为：“华为在你身边，思科由此改变”。

2002年，思科在中国的互联网核心一—路由器的市场份额开始下滑，华为的路由器产品则开始以100％的增长率大举进攻，在重大新建项目上，华为胜多负少。2002年6月，华为的略由器系统产品打入思科的老家——美国市场，华为公司被美国《财富》杂志比喻为“中国的思科”。

2003年1月，“无法再忍受”的思科开始“动手”，在美国正式起诉华为“侵权、抄袭”。而华为的法庭答辩让全球汀业界看到的是，一个来自中国的后来居上的“无畏少年”，面对庞大而贪心的技术垄断者时的风华意气和义正辞严。2004年，这场官司以和解而告终。思科通过全球媒体，甚至头版头条，“宣传”了华为，使全球用户知道了一个能与思科竞争，并且对思科有威胁的公司，这是当时作为一个不知名的公司——华为用多少广告费都做不到的。