如何让管理成为“刷牙”一样的习惯

IPD带给华为的不仅仅是思考、思维的改变，而是一个“固化的结果”。流程固化的结果是形成像每天“早上刷牙”一样的习惯。在IBM这个老师的启迪下，华为才发现公司运作中存在这样或那样的问题；华为人也曾经充满激情地希望通过IPD在一夜之间给公司带来一个翻天覆地的变化，但渐渐发现构造一个新世界远比批评一个旧世界困难得多，而将一个新世界固化下来又远比试验成功更困难。批评一个旧世界只要有一双敏锐的眼睛，这双眼睛见过理想王国是什么样子，就可以很容易地比较出现实世界的不足，构造一个新世界需要真正解决问题的能力，需要用脑子去想，才可以将“天上飞的”变成为“地下跑的”，要实现成可实践运行的东西需要许多调查、分析，理解、权衡。

IBM顾问点出了华为的不足，与华为一起构造华为的新流程，但是如何在企业里“固化”流程，这个重任是华为必须自己扛起的巨石。固化就是例行化(制度化、程序化)、规范化(模板化、标准化)、IT化。例行化是不断把例外事项变为例行事项的过程，就是要使已经有规定或者已经成为惯例的东西，成为工作必须经过的流程，并使还没有规定和没有成为惯例的东西有效地成为规定和惯例。比如说，既然文档工作很重要，就不能是靠自觉性去约束的惯例，而应该有这样的工作程序：文档工作没有通过，整体研发工作就不能再向下进行，就像没有买飞机票，就不能上飞机一样。

规范化的具体手段是模板化、标准化。把所有的标准工作做成标准的模板，一个新员工能看懂模板，会按模板来做，就已经实现国际化、职业化了。三个月就能掌握的东西，虽是前人几十年才摸索出来的，自己也不必再去摸索。将重复运行的清晰流程进行模板化，一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间。例行化(制度化)、规范化(模板化)，两化的结果是固化，也是简化。IT化，就是用Notes这样的办公软件，使流程在上面运行。如研发的设计方案必须通过生产部门的审核，并召集生产部门开会。IT化是如何实现固化的呢?首先研发部门要按IPD规范化的模板填写好相关内容，在Notes电子流上提交，并提请评审会议的通知。开完会议后，必须有会议纪要附在Notes上，会议结果通过Notes电子流送到生产部门领导的邮箱；领导在Notes电子流上点击“同意，继续向下进行”方可以继续。生产部门的评审意见也要在Notes电子流上发布，如果生产部门在Notes电子流上选择“文档需要重新制作，重新提交评审”，对不起，研发部门需要重新来过。

IPD的思想非常美好，但是这不会在一夜之间建成，真正规范的运作不仅仅是几个理念，而是包括围绕这些理念的无数“流程、模板、汀”。没有这些，所有美好的理念都是空中楼阁，而建设这些“流程、模板、汀”需要不断地细化再细化。IBM丰富的经验帮助华为将这些“流程、模板、IT”的基础构造出来，但如何保证它的可用性，需要IPD的所有华为成员一点一滴地“抠”出来，无论如何“美好”的东西，如果没有让他人用起来，最终只是一堆废物。固化工作中的关键是使得公司每个员工接受这些变革的成果，井使之成为一种习惯，而这是最难的!

画对这个需要超强毅力的IPD固化，IPD项目组的华为员工都不同程度动摇过，尤其在看到他人不断地取得工作成功的时候，而他们仍然在不断近乎重复地进行“细化，整理，宣传，培训”。许多宣传的材料，已经宣传了很多遍，但仍然不能让所有人都了解，遇到这种情况他们有时都会陷入颓废与沮丧。但当他们再想想什么是“固化”的要求——只有所有的一切都成为公司每个人的习惯，IPD流程在华为公司才能真正固化下来，他们就只有—个选择：“细化、整理、宣传、培训”。

任正非曾在与IPD项目组华为员工座谈时说：“你们正在黑暗之中摸索，你们还看不见萤火虫在什么地方，因为我们是一阶段一阶段地推行，当系统连接起来运作的时候，你突然就大彻大悟了，大彻大悟的时候，你就是方丈了。”