产品研发：各部门都参与的一项投资

IPD项目的发明阶段主要的任务是搞“特区”试点，选取了三个试点项目，试验IPD“产品线+资源线”的组织架构，建立跨部门的运作团队。

与华为过去在研发系统里的矩阵架构不同，IPD里的资源线是来自研发以外的部门如市场部、生产部、用户服务部等，而产品线不仅要管研发，更要为该产品的财务指标负责，要管该款产品是否盈利。IPD使原来封闭的研发系统变为全公司各部门都参与的开放系统。

图13-1 新的矩阵架构

在IBM顾问与华为的IPD项目组成员的共同努力下，经历八个月的时间，IPD流程体系、项目管理体系、绩效评价体系经过多次讨论和反复修改出台了。2000年5月17日，第一个试点PDT(无线业务部的VMSC6.0)产品启动，这个产品的PDT经理采取了过渡方式，由有研发部工作背景但是后来又具有丰富市场部工作经验的资深人员担任。第二个试点PDT是宽带产品，PDT经理直接由过去完全没有研发经验，只具有丰富市场部工作经验的人员担任。

在新的运作流程下，来自市场部的市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，要考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场部人员的主导下，产品的概念得以形成。接着，研发代表根据市场代表提出的产品概念提出研发方案，估算研发周期、人员、所需仪器设备以及所需元材料等信息。然后，财务代表根据市场代表以及研发代表提供的数据算出需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等。

其间，用户服务代表、生产代表、采购代表、品质代表，都要从各自的角度提出对该产品的专业看法，如果产品虽然有市场，但研发提的方案物料不可采购，维护有困难，生产成本高，研发代表需要重新提研发方案。

最后，经过PDT团队，即来自所有部门的代表的同意，一份业务计划书(商业计划书)诞生了。PDT经理用业务计划书向IPMT(投资管理委员会，分产品线设立，共有九个)进行汇报，说服投资管理委员会同意为该产品投资。投资管理委员会，也是各产品线的集成产品线管理团队，由研发、市场、生产、用户服务、中试、财务等几个主要部门的负责人组成，总裁由公司级副总裁任职。投资管理委员会负责审核并批准各PDT经理提出的业务计划，同时向通过的PDT经理提供人和物的资源，在PDT运行过程中，监督各PDT产品进展情况。

PDT团队从产品设计之初，就引入了生产、市场、用户服务、财务，采购等代表，给予这些代表与中研部代表同等的投票权和发言权。过去中研部闭门研发出的产品到生产才发现的问题，而现在这些潜在的问题在设计之初就做进产品里去了，反而缩短了从研发到生产的周期。用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，在客户面前挨骂的是他们。推行IPD后，在产品设计阶段，用户服务代表“新仇旧恨一起算”，一口气提出100多条可维护性需求。中研部代表开始意识到，在产品设计时就考虑这些可维护需求，不仅对提高产品未来的市场竞争力极有好处，而且减少了公司未来在维护方面的开支。

采购人员也在设计阶段就引入了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的设计成本降低了40％。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，提大地提升了产品的成本竞争力。这样，以前贴近市场需求的企业文化和自发行为，就以流程的方式确定下来了。

试点前大家有诸多的疑问，如IPD的决策方式需要如此多的人员和部门参与，速度会不会变慢，原来的研发完成几个功能就可以了，现在仅维护需求就上百个，研发周期会不会拉长等等。

IPD试点的经验表明，IPD流程倡导的是一次把事情做对，把产品做好，用90％的时间充分调查需求设计方案，用10％的时间开发：而过去华为的研发是用10％的时间设计方案，用10％的时间开发，用80％的时间根据市场、生产、用户服务的反馈，反反复复地修改产品。

一位资深的产品负责人曾评价，在实行IPD之前的华为研发，每天都处于捉襟见肘、疲于应付的局面。老版本尚未完全稳定，又要进行新版本的升级，旧的功能还没完善，又要增加新的功能，老系统要维护，市场又迫使做新的。而IPD的流程在设计之初就将用户服务、市场、生产等相关部门拉在一起，把客户的需求调查做细，把维护的需求做进设计里，最后在需求调查完备、设计方案周全的基础上，再开始动手研发。表面上在需求调查和设计阶段的时间拉长了，但是产品的修改周期、销售周期、生产周期、维护周期大为缩短，产品总体的开发周期缩短了。