第三剑：“人民战争的汪洋大海”

就在华为与思科的官司以和解落幕之际，华为与美国IT业的著名企业3COM的合资公司也正式启动，华为将以北京研究所为核心的数据通信的研发人员和知识产权注入新公司占51％的股权，美国3COM公司投入1.6亿美元，占49％的股份。这是中国企业在对外高科技项目的合资上，第一次以纯智力作为资本占据51％的股份，自己不用掏一分钱，而让外资全部出资只占49％。2006年3COM又花了8.82亿美元将华为持有的51％买回，因为华为拥有数据通信产品的人和技术，所以三年的时间华为的股份价值从1.6亿美元到8.82亿美元增值了4.5倍，年复合增值率高达77％。

北京研究所从1995年成立到1997年前，一直处于漫长的积累期，期间没有什么重大的市场成果。但是，任正非一直给予大力支持，投入巨大。每年投入8 000万元乃至上亿的资金用于技术开发，不惜冒“将全部鸡蛋装在一个篮子里”的风险，将所有的人力、财力、物力投入到数据通信这这个技术密集、资金密集的产业中去，投到了“山高皇帝远”、管理上难以把控北京研究所。任老板是最懂得投资的老板，最懂得“知识就是财富”，最懂得尊重人才、用好人才、做好人才的初期投资，再用人才大赚特赚的老板。北京研究所的数据通信业务部就是华为一个成功的“风险投资”。

思科从1995年起每年以100％的速度持续增长，来源于其总裁钱伯期在1995年确立的“全面收购”而不是自主研发的策略。通过收购，思科已经将触角伸到互联网的多个新兴领域，每年收购企业带来的利润占思科的40％以上。

华为则玩起了反向的“游戏”，通过与3COM公司的合资又最终将合资公司全部股权卖出，看似做起了“减法”，其实不然，这其实是华为在全球布局上用以对抗思科的意味深长的一步棋。

从某种意义上讲，任何公司想与思科竞争，不只是在与一家公司竞争，而是在与数百家活跃在硅谷的小公司竞争。思科是一家典型的技术型公司吗？不是！用个时髦的词去形容思科可能会更为准确：类金融型企业。思科持续20年每年以100％的速度增长，得益于思科成功利用美国金融市场的融资能力，通过不断地进行资源整合来实现增长，正如思科的总裁钱伯斯所称，“收购是刺激增长的有效途径”。思科是一家几乎从不自己开发技术的公司，思科对并购的精通远胜于其自主研发能力。通过并购，思科一方面将硅谷最先进的技术掌握在自己手中，并凭借自己强大的晶牌和渠道力量推销出去；另一方面，思科从客观上也消灭了自己未来的竞争对手。这就是思科著名的A&D(并购与开发)策略。从这一个角度看，思科是一家成功的金融投资公司，一家聚集在互联网产业的金融投资控股公司。

任何要与思科竞争的对手，如果不能将思科的本质搞清楚，是无法与思科进行有效竞争的。华为如果像过去20年一样，靠产品研发从零开始做，市场开拓从零开始蚕食，是无法与思科每年通过大规模并购而取得的大量产品相抗衡的。因为这不是一个数量级上的竞争。

为此，华为开始开放自己，通过产业链的横向协作与并购，来迅速扩大规模。与思科在企业(单位)商用市场的老对手3COM合作，就是产业链整合的一步棋。数据通信产品的市场分为企业商用市场和运营商市场。几乎所有的企业都会建立企业内部的通信网络，用于企业的信息化(企业内部计算机联网、收发邮件等应用)，这个市场在全球范围内总的应用量甚至高于运营商的采购量。仅在中国，就有几十万家企业商用客户，也称为企业网市场。在全球，更是有上亿家企业网用户。依靠华为自己的力量，想要在短时间内在思科、3COM已经耕耘了20年的疆土争战，谈何容易。国际企业网市场与运营商市场有很大不同，用户多而散，不像中国只有三家运营商。运营商是集中采购的运作模式，这样搞定了中国移动总部，也就搞定了各省市场的移动，中国移动会统一用选中的设备在全国建设网络。短时间要开拓这样庞大的用户群必须借力打力。于是华为就借助了3COM的力，通过与3COM合资，将企业网市场全部让给3COM在全球去运作，而华为自己将重点放在运营商市场。

3COM数据通信网络设备的研发与销售主要在美国，3COM在中国的研发与销售主要由华为和3COM的合资公司华三公司负责。在欧洲，华为2004年正式与曾经的老对手西门子达成协议，通过给西门子做OEM，向西门子提供数据通信产品，在欧洲用西门子的品牌销售。在欧洲的一些展会上，华为甚至和西门子的员工一起参展，西门子以华为的技术作为其技术支撑而骄傲，而华为则以在欧洲能和西门子这样的百年品牌合作而自豪。昔日曾在中国的交换机市场上打得难解难分的老对手，在数据通信市场上却牵起了手，正应了一句话，“没有永恒的敌人，只有永恒的利益”。

与此同时，华为从来没有放弃与日本公司NEC的合作努力。日本公司勤奋而保守，跟日本公司谈合作周期很长，但是日本的市场很封闭，如果不能通过与日本企业合作的方式，作为全球第二大经济体的日本市场是无法进入的。华为与日本NEC的接触源于在3G手机上的合资公司宇梦，虽然是一个失败的合资案例，却让NEC公司全面考察了华为，使华为公司成为深受NEC尊重的中国企业，NEC的总裁甚至在公司内部号召向华为公司学习。在华为，从2000年起历经五年的努力下，NEC终于开始和华为在数据通信领域合作，由华为提供技术设备，NEC开拓日本的市场渠道，华为终于进入了日本市场。

在互联网安全软件上，华为与美国的赛门铁克公司成立了合资公司，各占50％的股份，采用的也是华为技术占股，赛门铁克出资的方式。

华为这一次的出招，是在互联网领域通过协作，合资，合作等产业链整合的方式，打造全球的进攻舰队，合力对抗思科。这就类似于当年共产党为击败强大的日本军队而发起的各政党联合的统一战线，最终让日本军队输在“人民战争的汪洋大海”中。华为在互联网数据通信领域挑战占垄断地位的霸主思科的故事，直到今天还仍在继续，远没有结束。

华为经过十年的磨砺，从零开始，先通过与客户联合开发接入服务器攻思科于不备，单点取得突破；然后又发展到向客户提供互联网“可盈利”的解决方案，改变游戏规则，取得中国高端路由器市场的胜利，最后发展到在产业链上组建联合“舰队”，与昔日的竞争对手联合，合力对抗思科。华为的进攻策略值得参与国际化竞争的中国企业学习。而思科对华为，既是竞争对手，也是令华为不断寻求突破的“老师”。来自领军中国IT业的华为在挑战和对抗强大的领军美国IT业的思科的过程中，华为不断地积累了其核心竞争能力，锻炼了在全球市场立足和生存的能力，开拓了一条从中国走向世界的创新发展之路。