为什么搞不定“小小”话机

华为的开发采用的是拉网式的开发，“宁可错杀一千，也不放过一个”。凡是电信领域有的技术，华为都会安排人员进行研究和开发，这样，也就不可避免地有很多失败的项目。电话机项目就是众多失败的项目之一，而且曾经一败再败。

华为最早搞话机终端(通信术语称在消费者用户侧的设备为终端)是在1994年，在C&C08交换机开发出来之不久，华为公司就开始做活机终端的研发、生产和销售。1996年专门成立了一个终端事业部，由“烧不死的鸟”(在华为公司，“烧不死的鸟是凤凰”指屡经挫折但仍然坚持的优秀人才)——当时从市场部总临位置上退下来的毛生江任事业部总裁。

终端事业部开发出了各种各样的电话机，有无绳的子母机，有带录音功能的电话机，有桌面的电话机，还有挂在洗手间的壁挂式电话机等。

但是电话机市场和交换机市场是两个不同的市场。电话机销售的主要渠道是代理商、零售商，交换机销售的主要渠道是通过电信局进行直销。代理商、零售商是一个完全竞争的市场，在全国可能有上千家渠道商在电话机市场上竞争，主要拼的是价格以及整体的销售量。在这个销售渠道上，一两元钱都已是很大的价差，靠的是薄利多销。华为以前在此领域没有任何市场经验和客户的积累，面临的对手是众多运作成本低廉的小作坊。这些小作坊经营相当灵活，可以采用各种手段(如通过不开票来避税)将成本降至最低，这些都是正规运营的华为公司无法做到的，因此华为的成本劣势很是明显。

而交换机市场，走的是电信局直销渠道，一台交换机要卖几百万、上千万，主要拼的是功能、质量、客户关系。华为从1993年起进入电信运营商市场，通过几年的打拼，已积累了深厚的市场关系。华为在电信运营商市场面临的主要对手是几家国外厂商，相比国外厂商高昂的研发和企业运作成本，华为无疑具有成本和价格优势。加之竞争对手不多，电信局又是寡头垄断，交换机市场的利润空间较大。

另一方面，电话机市场拉动渠道和零售，靠的是企业动辄上千万的广告宣传，明星效应，针对这种销售手段，华为也没有任何经验。华为一向擅长大客户直销方式，需要的是默默无闻地搞好客户关系，做好客户服务。

所以说，在固定电话的终端销售市场上，华为一开始就已处于劣势。在固定电话终端的技术上，华为也深陷“质量门”，在技术上与北电、西门子等交换机上的老对手相比，固定电话终端机的技术和质量相差甚远，在高端市场上也卖不出价钱。最后，终端事业部生产的电话机主要在公司内部使用，以及当礼品送给客户。

送客户有时候适得其反，北京办事处主任曾送一个子母机给一位局长，结果没用几天就坏了，换了一台，也很快就坏了。最后又换了一次，才可以使用，这样反而影响华为公司在电信局里的形象。电话机的另一个的客户就是华为公司自己的员工。华为公司曾号召员工积极购买自己的电话机，科级以上干部还要求带头购买“爱国机”。有个老员工在1996年春节回家的时候买了十台公司的电话机，拿回家去送人。没多久，那些收到电话机的亲朋好友纷纷抱怨，电话机没用几天就坏了。这样，终端事业部最终以亏损两个多亿收场。

北京研究所第一个研发的产品是ISDN终端。当时的背景是全国在普及ISDN的应用，华为凭借在C&C08交换机上率先能提供ISDN技术而攻克全国的市话市场，因此华为也同步开始ISDN终端的研发，本希望ISDN终端产品能同步于电信局ISDN业务的推广成为热卖的产品。北京研究所最早招进来的一批开发人员就是从事ISDN的开发工作，像赵燕光、谈兵、丁宇等。经过他们的努力，北京研究所开发出了ISDN的系列终端产品，这些产品配合C&C08的ISDN功能在电信部门进行销售，最大一批销售是在广东东莞电信局。但在使用过程中华为的ISDN终端出现了很多问题，其中最大的问题是防雷。当时夏天打了一次雷，结果就打坏了一大批ISDN终端，最后华为公司只好免费给用户更换。可以想象，这个项目是亏损的。随着中国市场ISDN技术很快被ADSL技术所淘汰，ISDN终端项目也是以亏损告终。

华为公司在新产品固定电话机、ISDN终端等终端产品屡遭技术上的失败，令客户都表示不解。华为公司在复杂的大系统设备如交换机、智能网、传输等方面，能很快拥有不亚于国外厂商的技术优势，为什么在小小的终端项目上屡犯错误，而且似乎还不是很快就能搞定呢？

这不是一个简单的问题。华为公司在终端产品技术上屡遭失利，反映了在新产品研发管理方面存在较多的问题。为此，华为中央研究部对过去的“成”和现在的“败”进行了深刻的反思。

华为公司1994年开始能在系统产品研发上取得成功，主要得益于C&C08数字程控交换机“常青树”平台战略，成功的新产品几乎都得益于能快速地从C&C08平台上生产长出，如智能网、传输产品等。成功的新产品都充分发扬了与C&C08技术平台的技术继承性和相关性，各新产品都在一根藤上努力。而华为公司又建立了一支几百人的C&C08平台技术发展的团队，能够让C&C08平台技术在技术发展方面始终处于世界技术的最前沿。

在C&C08技术平台的发展上，华为中研部又采取了对核心技术点进行重点改进。如C&C08平台的信令技术，一直有几十人的信令队伍进行信令模块的技术发展和版本维护，形成子技术平台，对C&C08大平台的各技术版本输出信令核心技术解决方案。如C&C08平台的降成本工作，中研部一直组织队伍持续性地从每一个器件设计、每一个模块设计上进行优化来降低成本。在C&C08平台上的每一次优化来降低成本的成果，都能直接应用于智能网、传输等新产品，也使其他新产品在技术更新上时刻能走在其他厂商前面。

基于同一个技术平台发展新产品，更直接的好处是由于使用量大，大幅采购能带来成本的降低；元器件已经过网上几百万元的大量应用，成熟度高，避免技术不稳定带来的隐患。

而华为公司在一开始做固定电话终端产品、ISDN终端产品时，并没有像做网络设备(如C&C08机)一样，首先针对核心技术点形成技术平台，在做好的技术平台上开花结果来快速、低成本地发展新产品。

在总结了成功的经验与失败的教训之后，华为中研部在产品研发方面加强了核心技术的平台规划工作，加强了在发展新产品前对核心技术点的预研。在新产品研发的立项过程中，加强了对平台技术的规划、平台技术的研发。在研发新产品时，首先考虑的是在原有技术平台上扩展新产品，即考虑原有技术平台与新机会点的对接。

同时，为进—步加强新产品研发团队对公司已有平台技术的应用，华为中研部建立起在立项审查时将运用既有平台技术的比例作为新产品技术评价的重要指标等对平台技术继承性的审核体系。

华为中研部从制度上要求在产品研发全流程的各环节上树立核心技术平台，并利用已有技术平台、技术资源开展新产品研发的观念和理念，使每一个研发人员都在研发过程中综合考虑公司现有的产品基础和技术积累。这样，一方面华为公司大量经过实践检验的经验财富不会被浪费，同时新产品的开发工作也事半功倍，最大限度地降低了新产品的技术风险。

这种发展和继承技术平台的战略总结与实践，很快就让华为公司存新产品研发方面尝到了甜头。1996年前后，国内视频会议市场开始启动，中兴通讯和华为公司都先后进入这个市场。中兴通讯由于率先进入，在该产品市场上一度领先于华为公司。华为公司在研发新产品——视频会议网络及终端产品时，一开始就着手于针对视频会议的核心技术点进行分析和分解，一一突破并形成新产品平台，在新产品平台的基础上进行新产品的规划和研发，前期花了大量的时间，研发力量投入到研发和优化新的技术平台上。为此，华为公司新产品的推出速度一度滞后于中兴，但视频会议产品的技术平台一旦建立起来，后期新产品的研发就越来越快，就越来越容易出成功的新产品。之后，华为公司的视频会议系统于1999年赶了上来，在2000年左右后来居上，并逐步拉开了与竞争对手的距离。