国际同步，管理先行

1996年，无线业务部的负责人陈朝晖、交换业务部的张云飞、总体办的陈青等四人随华南通信电子考察团赴美，参加美国达拉斯96’Supercomm通信电子展览会，并考察美国两家著名的通信电子公司(德州仪器及高通)。参观后，他们发现了很多重要的信息，之后在华为研发系统掀起了重大的波澜。

一是美国的科技企业间比较讲究既斗争又联合的策略，在斗争中求生存、在联合中求发展。往往较大型的企业也只掌握某个领域的一些领先技术，为了抢占市场，往往采用别家的产品外包研发的方式推出新产品。在参观中他们发现，CLI公司的可视会议电话系统采用的ISDN传输技术是Asdend公司的产品，而Ascend的可视会议电话系统、视频编码、控制等部分则采用的是CLI公司的产品。美国企业的上述特点在很多地方有可以借鉴之处，采用外包研发OEM及技术横向联合等方式与国内部分企业或主要与国外的先进技术接轨，可以迅速使企业走向国际化，并且可以生产全球性产品迅速打入技术含量较高的美国市场，赚取较丰厚的利润。

他们对比了美国IT企业与华为公司的研发效率，惊讶地发现，美国公司100位工程师比华为公司100位工程师做的产品要多。这引起了华为公司研发骨干们的深刻反省。以往华为公司还是和很多中国企业一样强调百分之百要原创，但在1997年后开始了整个研发系统关于“拿来主义”和“什么是创业与创新”的大讨论，倡导学习美国公司的联合策略，在其他公司的技术成果上加快产品的推出速度。传输、无线、数通等新产品都纷纷采取与其他公司合作的方式，站在“前人”的肩膀上，两年并一年地快速发展。对外合作部也正式成为华为中研部的重要部门。

二是围绕VOD及网络通信技术开展的ATM宽带技术展品较多，各家纷纷抢滩，表明公司的实力。美国思科公司由于互联网接入的发展，1995年的产值达40亿美元，比1994年翻了一番，1996年第一季度产值已达到1995年全年水平。Ascend公司的情况基本相同，它是一家只有500人的小公司，产品基本都是ISDN路由器，1995年全年产值达15亿美元。

基于美国企业以及美国市场在互联网设备的发展，华为公司也及时布局，中研部从1996年就开始了ATM、路由器，互联网接入服务器方面的研发工作。1996年后，主攻互联网设备的数据通信产品线成为华为公司继交换，传输、无线之后又一个重要产品线。

除了在产品技术方面，他们还发现了美国公司在管理上的细节：美国公司都具有较宽松的开发环境，对开发人员实施完全的弹性工作制，每年按业绩对开发人员进行几次评价，评价结果与收入挂钩，资深工程师享受经理待遇。

而之前的华为公司，工程师的发展主要是“升官”，即向管理岗位发展这个单一的发展通道。为此，华为从1997年起也开始了研发系统的任职资格体系评定，实现了对开发人员的工作牵引；在华为普遍开展的任职资格中，工程师具有更多的发展通道，对级别高的工程师工资也高于很多的研发经理。

去一次美国，大家可能只待了10天，但这10天的收获却让华为公司消化了不止一年。华为公司奖励给技术干部的美国考察，使他们在美国看到听到的蛛丝马迹，回国后立即变成华为公司要么是新产品领域的开展研究，要么是技术管理方面的变革。每一张机票都换回了沉甸甸的收获。