“新开发量高子30%不叫创新，叫浪费”

任正非曾在中研部掀起了“创业与创新的大讨论”，并提出“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费”，号召研发人员研发一个新产品时应尽量减少自己的发明创造，而应着眼于继承以往产品的技术成果，以及对外部进行合作或购买。

曾经有一位研发公司总裁感慨，华为公司的100位研发人员可以创造16个亿的产值，而在他们公司100位研发人员一年可能创造不到1个亿的产值!人员的技术水平差距并没这么大，很多工程师还是同一个学校的同门师兄弟，但结果为什么会差这么远?甚至还想千方百计地四处挖角，挖像华为工程师一样的高手。不客气地说，不是他们工程师的水平差，而是他们公司研发管理的水平与华为公司相差太远。

任正非的这句话应该可以解他之惑：我们提出了在新产品开发中，要尽量引用公司已拥有的成熟技术，以及可向社会采购的技术，利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。华为虽然没有采用思科式的大规模收购来实现快速的产品线扩张，但在自主研发管理中强调的是“拿来主义”!

任正非曾一度对研发的创新和拿来主义定基调，并围绕此讲话展开了中研部全体人员的关于什么是研发创新的大讨论。任正非点醒喜欢自己在实验室里搞来搞去的年轻工程师，要善于“拿来”，这个拿来包括两个方面，一是向公司内的“拿来”，二是公司外的“拿来”。任正非再次强调，从公司的使命来看，我们是在做产品，完全创造性的东西在目前阶段没有可能和必要存在。

1996年10月，任正非询问传输业务部的负责人黄耀旭：传输SDH产品中有多少东西是自己开发的?黄耀旭说，关键技术除了芯片和操作系统之外都是自己开发的。任正非当时给予了非常严厉的批评，指出这是一种自耕农行为，百分之百的完全自己开发就是百分之百的“土农民”!

工程师思想意识里仍根深蒂固地以为自己做得越多越好，恨不得要把相关技术在项目组里一口气全部做完。后来黄耀旭他们渐渐地意识到，以前去“拿来”的时候觉得不太好意思，现在该拿的不去拿觉得很可耻，当然该送出去的不送出去也同样可耻：要主动地走出去借鉴，“拿来”是一种理直气壮的行为。资源共享在中研部已经从一种自发行为变成了自觉行为。

在开发传输SDH产品中传输部遇到一些编解码错误的问题时，他们向公司内部和公司以外同行业专家做了大量咨询，还聘请了公司外同行业的专家一同攻关。由于问题出在一些低级错误上，传输部虽然没有从咨询的过程中找到解决问题的方法，但大大加强了解决问题的信心。而且传输业务部在公司内部的多方求教，也增进了与其他部门的交流。困难时刻很多人愿意伸手相助，也减少了在困难中徘徊的时间，减少了不必要的人力、物力资源投入。

智能业务部的欧阳剑鸿了解到某个软件的特性，自己花了1 000元购买回来用在产品里，结果项目开发干得很干脆、很漂亮。中研部的主要领导，甚至包括任正非都在全公司进行了表扬和奖励，好像他做了一个天大的技术发明，表彰的原因是他的这种行为体现了“一种境界很高的自觉地进行资源共享的意识”。

华为中研部在研发队伍里广泛宣传如下思想：要反对盲目的创新，经过理性选择的借鉴、仿造、拼装都是创新；技术进步与市场变化都很快，产品技术就像资本等其他资源一样，是可以开发或获取、组装的，中研部可以通过公司内部的研发活动得到发展，也可以用各种不同的方式(如协作、合作、交流、购买，以及分析有许可证的技术、专利等)获取。

通过这些讨论和典型案例的宣传，华为中研部拓展了资源共享的新形式，认为不仅要充分共享公司的资源，还要共享公司外部的资源，包括竞争对手那里都有大量可以学习的东西。

中研部的资源共享及合理利用还包括很多方面的内容，如除了产品和技术成果以外，还有对开发经验，攻关经验、维护经验，管理经验、失败教训的总结和利用，以及对技术专家，中试专家、维护专家和营销专家的共享。

当然，要想破除知识分子普遍存在的“闷着头搞创造”、“凡事是自己做出来的最好”等传统思维非一日之功。中研部除了开展多方的讨论、正面的案例宣传之外，也在组织形式及工作流程上加强了保障，让“技术拿来主义”从形式要求走向实质监控，从定性分析逐步走向定量分析。通过加强总体力、总体组及跨部门的集成产品研发的产品经理相结合的技术管理结构，实现了对核心技术，关键技术，成熟技术及合作技术等使用情况的统计和量化分析。同时，资源部门如计划处等在保证资源的及时供给的同时，对资源配置的合理性和使用效率，也通过建立资源评估方法和制度化的资源使用状况调查等手段，提高资源使用效率，使资源的配置合理化；通过技术装备和技术工具的加强及人员质量意识的提高，让产品在实验室成熟的比例上升。

1997年，中研部成立专业技术协会，要求专业技术协会组织的活动，每个项目的负责人和技术骨干都要积极参与，从而加强技术交流、联系和沟通，共享公司的技术资源，充分利用公司的技术平台。协会明确了组织和机制后，进行集中统一的协调，通过轻松、形式多样的活动促进项目间的合作与交流，破除大家“自管自己的那亩田”的意识和行为，从而保证中研部软硬件资源的共享，重视技术积累和新技术的跟踪，强化市场意识，进入高效、高投入高产出的良性循环体系中。同时，协会也明确规定，协会的技术交流、技术积累和新技术跟踪活动，是工程师与项日管理人员日常工作的——部分，是其技术职责的—部分。这些轻松的形式实际上载负着华为的一个严肃的命题：沟通与共享。

华为中研部还创造了-一种新的员工轮训机制，如无线的新员工除了进行公司级的培训，本部门级的培训外，还到其他业务部进行相关知识的学习。1999年刚入无线GSM项目组的刘传刚等四人就被派去交换机业务部学习SPM技术(应用于C&C08 128交换机上的一项业务管理技术)。一开始新员工们很担心这种跨部门的学习交流，双方部门会协调不好，令自己陷入两不管的境地。但是没想到，交换业务部SPM的领导对此次无线业务部员工的学习给予了高度的重视，提前制定了详细的学习和工作计划，一切都进行得迅速而井井有条。随后，针对每个人的主要技术方向和特长，SPM部门的领导王建华还精心地为四位新员工一一指定了思想导师，导师们都是SPM部门在各自研究领域的技术尖子和带头人。这种知识共享机制以最快的速度造就了一批掌握先进技术的员工，对于员工自身的发展，具有极其重要的意义。

这批“火种”回到GSM无线部门后，将在交换业务部学习的最新的SPM技术迅速应用到无线业务部的产品上去，在最短的时间内实现了GSM现有产品、技术和交换领域的SPM最新技术的融合，打了竞争对手一个时间差，极大地提高了华为GSM产品在市场上的竞争力。