从技术驱动跨越到市场驱动

IPD流程给华为研发带来的变化是多方面的。IPD流程的核心思想是“产品开发是投资行为”、“产品研发是基于市场的创新”。在IPD流程中，产品研发分为六个流程，其中前两个阶段是概念阶段、计划阶段，主要就是要搞明白市场对产品的需求，以及开发此产品是否盈利。市场需求不是在家里拍脑袋想出来的，IPD推行后，市场代表、研发代表等PDT产品成员，需要面对不同层次的客户，从产品性能、价格、可维护性、可安装性等方面进行直接访谈，通过全方面的市场调查，及未来产品的分析，形成产品的概念模型，对概念模型再向直接用户反复验证。生产、工艺、测试、技术支援的需求也与市场需求一样放入产品设计中，这样就可以在做产品之前把事情先想清楚，争取一次性把事情做好。

曾有研发人员觉得在产品研发之初花这么多时间不值得，从表面看，设计阶段走IPD流程似乎需要更多的时间、更多的资源，而按过去的流程则只需要几个开发人员在较短的时间内就可完成。但是大家渐渐发现过去的流程实际结果不如IPD流程。在过去，往往是随着开发的进展，需求才慢慢清晰，导致产品规格不断更改，设计方案需要更新甚至重来，版本层出不穷，开发计划不断拖延，浪费了开发资源，也造成了大量的呆、死料。而IPD流程可以从根本上改变华为产品开发中存在的一些问题，从流程上保证客户的需求真正在研发产品中体现出来，使华为的产品研发是为客户的需求而存在，而不是为了开发人员的技术兴趣而存在。

华为的短消息产品，由于是公司内部相对销售额较小的一项产品，过去，研发部辛辛苦苦做出产品，要自己到各地出差找市场，找新产品的实验局。找到市场后，往往客户说“我要的是头牛，你给我牵了匹马”，于是又匆忙赶回公司修改。IPD运作之后，PDT的市场代表到全国主要市场去征求客户对原有产品的抱怨和新产品的需求，将用户所需的功能列表与研发代表、用户服务代表等充分讨论后，再提出新的产品概念和原型，研发部照着大家共同评审的产品概念进行设计和研发。研发成功后，产品在市场大获成功，研发部的信心受到极大的提升。

过去华为研发没有技术支持，研发人员随便写一些资料；现在都有专门的资料开发人员与产品研发同步地做新产品的资料配备。IPD强调的是产品开发第一天所有相关部门的人都参与进来，以保证产品功能、质量和长期的可维护性。

1998年，华为员2128 000人，研发人员达到4 000人，在任正非“削足适履”的口号下穿上了他向IBM定制的IPD这双“美国鞋”，原先独立而分散的研发部门成为市场主导下的一个环节：原先产品经理和研发团队均来自研发部，现在PDT经理来自于市场，研发团队有其他部门的人员参加。在IBM设计的五年课程中，华为逐步在适应这双“美国鞋”，从学习到结合华为实际设计相应流程，再到小规模试行，最后大面积推行；成功实现一个从无到有的过程——从最开始的个别项目放在俗称的“玻璃房”下试行供观望，到华为所有产品研发都进入IPD流程。最终，IPD的理念进入了华为人的血液。

经实践证明，IPD流程给华为公司带来了如下好处：

·产品投入市场时间缩短40％—60％。

·产品开发浪费减少50％—80％。

·产品开发生产力提高25％一30％。

·新产品收益(占全部收益的百分比)增加100％。