三、忍住不插手，试试静默观察法

发现能力的第一步是管住手，让他（孩子或者下属）自己来。别看简单的几个字，做起来却很难。“就眼看着他犯错吗？”“不放心啊。会不会出什么事啊？”那怎么才能做到呢？你可以试试“静默观察法”。

英国的一所学校做过一个行为试验，让两名7岁的孩子去公共图书馆借书，在这个过程当中，老师只能观察，但绝对不能出手干预。在去图书馆的公交车上，两个小男孩说笑打闹时，不小心把零食袋子掉在了地上。但他们一点儿都没有察觉，依然在打闹。

心急如你，可能忍不住要上前提醒了，是吗？观察老师跟你一样，好几次忍不住想要上前，但是顾及之前的约定，咬牙忍着一直没动。车子到站，两个孩子站了起来，背上书包准备下车。老师心里叹了口气，“唉，看来他们还是不行啊”，正准备起身去提醒，突然一个小孩一低头，看到了零食袋子，他很自然地捡了起来，跟他的伙伴一起下了车。

仔细想一下这个过程：无论是在一发现食品袋掉落时就提醒，还是在途中或到站时提醒，也许结果会相同（食品袋会被捡起来），但我们会觉得这是“自己的提醒帮到了他”，而不是他自己做到的。

而事实是，即使我们一直没提醒，他自己也能处理；可若是我们提醒了，便发现不了“原来他自己有能力处理”——食品袋是他自己发现的，他自己认为要把食品袋带走，他自己捡起并带下车。

所以，要忍耐，不要急着插手，相信对方是有办法的。

我知道有人会反驳，对于孩子的教育，这个过程是必然的，因为他需要发展适应社会的能力。可如果是工作呢，我明明有办法，也不对新人讲吗？就等着看他能不能解决？眼看着他掉进坑里也不拉一把？这听起来很低效、很不现实。

我以前也是这么觉得。10年前，我初入职场，束手束脚，总想着“我就是没有经验”“我肯定需要人带”“我要是有办法，我自己早就做了”……这些念头让我很不自信，工作上也一直没什么特别的起色。直到我经历了跟主管之间“惊心动魄”的8分钟对话：

我：主管，这次新书发布会的活动方案，我已经写好了。觉得不太好，但也没什么新想法了，想请你帮忙把关。

主管（看了方案）：你觉得我们为什么要办这次活动呢？

我：销售更多的新书。

主管：销售多少本呢？

我：这我倒没想过……

主管：现在想一想。

我：大概10000本吧。

主管：好。现在就以销售10000本为目标，你会怎么做呢？

我：我会找到更多的渠道。

主管：还有吗？

我：还有啊……主管，我不太懂，要不你提示一下吧？

主管：我明确告诉你，我没有任何办法，你是这个活动的第一负责人，也不是第一天来上班了，你现在要想出五个办法来。

我：还可以……还可以找一些名人过来，然后送一些小礼物……还有的话，我真的想不出来了……

主管：你是有过其他活动策划经验的，我相信你一定可以想出其他的办法！还差三个。

我：还有的话，哦，可以让作家现场组织一次读者互动，发动读者传播，还可以在活动开始之前，联合行业协会在网上招募一些人……

主管：你看，你是有更多办法的。

在这之前，我真的没有意识到，自己可以有这么多办法。我一直自以为是个新人，领导会给我出主意。实际上，是我把“看到”的那条路给封闭了。这次对话改变了我工作的思考方式，每次遇到棘手的问题，我都会问自己，“还可以怎么办？”

有些管理者会问：“这样的训练方式没问题，但很多时候我出手，是因为事情太紧急了，根本没有时间和下属这么心平气和地对话。如果期限就在明天呢，就在今晚呢？我还是不插手吗？”如果期限就在今晚，那自然二话不说，加入团队一起作战。

我想先问你一个更重要的问题：“你是怎么让这件事，变得这么非你不可的？”

管理学中按照重要和紧急这两个纬度，把所有事情分成四象限：重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要，一个经典的论述是，如果你不去处理重要不紧急的事情，你就会一直处理又重要又紧急的事情，变成职场中的“救火队长”，但这恰恰是管理的大忌。管理者最重要的工作是管理整个团队的工作节奏，帮助大家确认目标，分解目标，在执行过程中提供指导和帮助，辅助大家达成自己的目标。重要而不紧急的事包括“培养人”，而不是“替代人”。很多管理者因为没有培养人的意识，只盯住眼下的事情，一出问题就自己上手，长此以往，员工形成了依赖，觉得“反正是为你做事，你会来兜底”，潜力自然也发挥不出来。

“这不是我的事儿，是为了你们在工作”，这就是我说的思维问题，也是我最警惕的职场思维。这意味着，做事的人不认可这件事情，只是为了完成而完成，在这种思维框架下，是不可能充分发挥主动性和潜力的。

这就是我们说的思维被限制住的情况。我常提醒管理者，“管理要极度敏感，不放过任何一点不对劲”。选择在这一刻停下来，跟他一起看，是什么限制住了他的潜力，而不是不停地催促和责怪他，甚至是自己直接上手把事情做完。哪怕耽误了一些看上去很急的事情，但我仍然觉得值得。

这是我理解的潜力管理，它不快，但是它更有深度。