管理

结合市场反馈，调整和优化商业模式

对于成功的公司，创造一个全新的商业模式或重新思考现行的模式并非一次偶尔的尝试。这是一种凌驾于（超越）实施（环节）之上的活动。管理阶段意味着你需要不断地评估模式、审视环境，来理解这种模式在未来长远阶段会受到外部因素怎样的影响。

如果不是全新的团队，那么至少需要一个来自公司战略小组的员工来负责管理商业模式。可以考虑与跨职能团队组织定期的研讨会，一起评估你的商业模式。这样有助于你判断商业模式是否需要做一些微调还是大调整。

理想情况下，改进和重新思考公司的商业模式应该是每一个成员的义务，而非专属于高层的责任。有了商业模式画布这个强大的工具，你可以把商业模式清晰地呈现在每个员工面前。新商业模式的想法往往诞生在公司最不起眼的地方。

积极地应对于市场变化也变得越来越重要。可以设想一下同时管理多个商业模式的样子。我们生活在商业模式变革的时代。在这个时代，商业模式的“保质期”越来越短。就如同传统的产品生命周期管理一样，我们需要开始考虑用着眼未来市场的增长型模式来代替我们现在以现金流驱动的商业模式。

通过引入接单生产和网络直销的模式后，戴尔打破了个人电脑市场（PC）的格局。多年后，戴尔的商业模式大获成功，成为行业的老大。但是，戴尔却未能及时地去重新思考他们曾经引以为傲的突破性商业模式。现在，行业环境已经发生了变化，戴尔却仍在这个商品化的个人电脑市场中冒险坚持着自己的商业模式，显然增长和利润已经不再垂青于这种模式。

在老牌知名公司如何进行

●商业模式管理（business model governance）　可以考虑建立一个商业模式管理部门，来更好地帮助管理公司里上上下下的商业模式。这个团队的角色就是要测试商业模式，与利益关联者沟通，开展创新活动和重新设计项目，并且还要跟踪、关注公司商业模式的整体发展趋势。它还需要管理涵盖整个公司不同商业模式的“主”商业模式，这个“主”商业模式能为公司里各种不同的商业模式项目起到一个良好的导向作用，同时也有助于不同的职能部门间，例如运营、生产或销售部门等相互配合，实现公司的整体战略目标。

●处理好协同效应和冲突问题　商业模式管理部门的一个任务就是要处理好不同模式之间的关系，充分利用它们之间的协同效应，并避免它们之间的冲突。一份描述各个商业模式的画布文件能帮助你理解公司的战略方向，更好地处理好各种模式间的关系。

●商业模式组合　成功的老牌知名公司应该积极地管理好公司里不同的商业模式。许多曾经在音乐、报纸和汽车行业大获成功的公司由于没有积极主动地检查它们的商业模式，最后陷入危机。要想避免这种境地，比较有效的方法就是设计出一整套商业模式组合，这样目前赢利的成功模式可以资助正在试验阶段的新模式。

●一种入门者的思维模式　保持一种入门者的思维模式可以避免我们成为自己成功的牺牲品。我们都需要不断地审视商业环境，持续地分析我们的商业模式。定期地换一种新视角来看看你的商业模式。或许你可能需要对你暂时成功的商业模式做一次大整修，尽管这可能比你预期的还要早些。