奈斯派索（Nespresso）的成功模式

另一个“双重性组织”是雀巢的奈斯派索公司。作为世界上最大的食品公司，雀巢在2008年的营业额超过1010亿美元。

在家庭单人份高档咖啡上的年收入高达19亿美元的奈斯派索是“双重性”商业模式很好的例证。在1976年，Eric Favre，一位雀巢研究实验室年轻的研究员为意式浓缩咖啡系统申请了世界上第一个专利。在当时，雀巢旗下的雀巢咖啡统领了整个速溶咖啡市场，但在烘焙咖啡市场，雀巢咖啡却软弱无力。奈斯派索意式浓缩咖啡系统的诞生，满足了公司与家庭对高端咖啡的需求。这种系统能够方便地制作出酒店级别的高品质意式蒸馏咖啡。

在雀巢内部成立了一个由Favre领导的团队来负责技术问题和产品推广。在一次短暂、失败的餐饮市场推广之后，雀巢决定在1986年成立全资子公司奈斯派索公司，向写字楼市场进发，并支持一家已经在写字楼市场十分活跃的咖啡机制造公司与雀巢合资的公司的业务发展。奈斯派索公司是完全独立于雀巢知名的咖啡业务（雀巢咖啡）的一家子公司。但在1987年，奈斯派索表现得节节败退，远低于预期。由于留有大量的高价值咖啡机库存，公司还能勉强支撑。

在1988年，雀巢任命Jean-Paul Gaillard为新任奈斯派索的CEO。Gaillard通过两大变革举措彻底地调整了公司的战略方向。第一，奈斯派索改变了主攻对象，从一开始的写字楼市场转向了高收入家庭市场，并且开始通过邮寄方式直接销售咖啡胶囊。这种战略以前在雀巢公司是闻所未闻的，因为公司通过零售渠道专注于大众市场（后来，奈斯派索开始网络销售，并在顶级地段如香榭丽舍大街和一些高档的百货商店推出零售实体店）。这种模式十分成功，在过去的10年里，奈斯派索的年均增长率超过35％。

特别令人感兴趣的是，奈斯派索是如何与雀巢的传统咖啡业务区分开来的。雀巢咖啡专注于速溶咖啡市场，通过大众零售渠道推向市场，但胶囊咖啡利用直销方式直接面向富裕的消费群体。两种模式需要截然不同的物流系统、资源和活动。由于不同的客户细分群体，两者在业务上并没有引起直接的互残效应。但同时这也意味着两者很难产生协同效应。在奈斯派索未获得市场认可和成功之前，它消耗了雀巢咖啡大量的时间和资源，导致了两者业务间冲突的产生。在公司架构上的独立，则有效地避免了奈斯派索业务在困难时期被去除的厄运。

故事到这并没有结束。在2004年，雀巢准备引入一套全新的系统，来补充只能制作蒸馏咖啡的奈斯派索系统，这套新系统可以提供卡布其诺和拿铁咖啡。当然，问题就在于该套系统应该在何种商业模式和品牌下推出？或者是成立一个新公司，就像胶囊咖啡一样？这套技术是建立在原先的奈斯派索系统之上，但卡布其诺和拿铁面向的是中端消费人群。雀巢最终决定用新的品牌雀巢Dolce Gusto进行市场推广，而该产品完全融入了雀巢的大众市场业务模式和公司架构。Dolce Gusto壶即在零售商店紧挨着雀巢速溶咖啡的货架上销售，也通过网络销售，算是对奈斯派索网络成功的敬意。