动员

为一个成功的商业模式设计项目做好准备工作

第一个阶段的主要活动是确定项目目标、测试初始想法、规划项目计划和组建设计团队。

确定项目的目标要看具体的项目而定，但通常都会包含设立项目的缘由、项目范围和主要目的。初步的计划应该涉及商业模式设计的前几个阶段：动员、理解和设计。实施和管理阶段主要取决于前面这三个阶段的结果——也就是本次商业模式的设计方向，因此只能稍后再来规划。

第一阶段的重要活动包括了组建项目团队和获取符合要求的人员和信息。然而，在团队训练方面，并没有什么固定规则。再者，每个项目都是独一无二的，寻找一个具有宽泛的管理经验和行业阅历、想法新颖、适当人脉并致力于商业模式创新的人员混搭是明智的。在这个动员阶段，你可能想要初步测试一下这些基本商业设想。但是这样说起来容易，做起来却难，因为商业设想的潜力主要取决于正确的商业模式选择。当Skype推出其业务的时候，谁又能想到它会成为世界上最大的长途电话运营商呢？

在任何情况下，都把商业模式画布作为设计过程的共同设计语言，这将帮助你更有效地结构化呈现初步构想。你可能也会想要尝试把你的商业模式融入到一些故事里，来进行检验。

动员阶段最可能遇到的问题就是人们往往高估了商业模式设想的潜力，这很可能导致思维的封闭，限制了探索其他想法的可能。可以通过与不同背景的人员合作来不断试验新的想法，尽可能地减小风险。你可能也会考虑组织“战栗杀戮”会议。在这个会议里，所有的参与者都需要参与20分钟的头脑风暴来证明某个想法为什么不可行（杀戮环节），然后再参与20分钟的头脑风暴证明某个想法为什么可行（战栗环节）。挑战一个设想的根本价值时，该方法十分有效。

在老牌知名公司如何进行

●项目的合法性　在老牌知名公司里，建立起项目的合法性是一个关键的成功因素。由于商业模式设计项目会影响整个公司，公司董事会抑或管理层对其坚决和明确的支持将会是项目得以顺利开展的保证。

建立合法性和明确支持的一个直接方法，就是直接让高层管理人员从一开始就参与到项目中来。

●处理好既得利益　要特别处理好整个公司里的既得利益群体。公司里不是所有人会对商业模式创新有兴趣。事实上，这样的项目可能还会威胁到一部分人的利益。

●跨职能团队　正如前面所说，理想的商业模式设计团队成员应该跨越整个公司，这些人可能来自不同的业务部门、职能部门（例如市场部、财务部、IT部门），拥有不同的级别和专业知识，等等。不同岗位的视角有助于设计出更好的构想，也能增加项目最后成功的砝码。一个跨职能的团队有助于发现并克服在设计初期遇到的困难，还能增进团队间的信赖。

●引导决策者　你应该做好规划，在商业模式的重要性和设计创新流程等环节上，投入足够的时间用来引导和说服决策者。这样可以增加决策者对项目的支持力度，在一些模棱两可的问题上，也可以顺利地克服前行的阻力。考虑到公司的管理风格，你可能不想过于强调商业模式中一些概念性的东西。可以利用故事和图像来保持其实用性，而不是用概念和理论来表达你的想法。