瑞表（SMH）为斯沃琪（Swatch）选择独立模式

20世纪70年代中期，长期统治世界钟表行业的瑞士制表业一蹶不振。靠低端市场的廉价石英表发家的日本和香港的竞争对手已经把瑞士的钟表商从行业老大的位置上赶了下来。尽管瑞士的钟表商依然专注于中高端市场的传统机械手表，但来自亚洲的对手们已经开始威胁他们的传统优势市场了。

在20世纪80年代早期，竞争压力不断升级，除了少数几家专注于高端的奢侈表品牌外，大多数公司都在破产的边缘。尼古拉斯·海耶克（Nicolas G．Hayek）接管了当时的瑞表集团（后更名为斯沃琪集团）。上任后，他将由两大境况不佳的瑞士表商旗下的众多公司彻底重组，成立了一个全新的集团。

海耶克构想的战略是瑞表将会在三个细分市场提供健康的成长型品牌。当时，瑞士表以97％的市场份额统治了奢侈表市场。但在中档手表市场，瑞士表只有可怜的3％的市场份额。在低端市场，根本就找不到瑞士表的踪迹，他们把整个低端市场让给了亚洲的对手。

在低端市场推出一个新品牌是危险而富有挑战的，在投资者中也会产生恐慌，担心新的品牌会蚕食瑞表旗下定位中端的品牌天梭（Tissot）的市场份额。从战略的角度来看，海耶克的意图是要同时经营一个高端奢侈表模式和一个低端的低成本模式。尽管面临来自各方的压力和利益冲突，海耶克对这种三级式战略的坚持最终还是促成了斯沃琪的诞生——一种新型的最低售价仅40美元的低端瑞士表。

对这种新型表的规格却十分苛刻：价格上要足以能够与日本表竞争，但在质量上，要绝对过硬，还必须要有足够的利润，产品线要有发展壮大的潜力。这也促使了工程师们彻底地重新思考手表的意义及其生产工艺；他们从根本意义上已经无法再套用传统的钟表制造知识。

最终，一种制作元件极少的新型手表诞生了。其生产流程高度地自动化：压模成型代替了螺丝，直接劳动成本降到了总成本的10％以下，并采用了批量的生产方式。在市场推广上，斯沃琪采用了创新的游击式营销将设计风格不同的表推向市场。在海耶克看来，这种新型手表表达的是一种生活方式，而不仅仅是廉价的报时工具。

就这样，斯沃琪诞生了：低价格，高质量，兼具功能和时尚的产品。后来的故事就众所周知了。5年的时间售出了5500万块斯沃琪手表。2006年，公司还为销售数量超过3.33亿块举行了庆祝。

从斯沃琪对瑞表的高端品牌的潜在影响来看，瑞表如何实施低端的斯沃琪品牌是一个非常有趣的问题。尽管两者背后有着完全不同的公司和品牌文化，但斯沃琪仍是在瑞表的旗下推出，而非作为一个独立的实体。

瑞表尽管谨慎，但在斯沃琪和其他品牌的产品和市场营销方面给予几乎完全的自主权，在其他方面，则全部实行统一管理。生产、采购、研发都被重新安排到单独的部门，服务所有瑞表旗下的品牌。今天，瑞表为了取得规模效益，与其亚洲对手竞争保持着很强的垂直整合战略。

瑞表在生产、研发、采购和人力资源方面，采用垂直整合，统一管理。

瑞表（SMH）旗下的每一个品牌在产品、设计、市场推广等方面，都享有自主权。