管理多个商业模式" class="reference-link">管理多个商业模式

全世界远见之士、行业格局的改变者和挑战者正在进行着商业模式的创新和变革，不管他们是创业者还是老牌知名公司的员工。一个创业者所面临的挑战是如何设计并成功地实施一个新的商业模式。老牌知名公司也面临着同样艰巨的任务：如何在保留现有模式的基础上实施并管理新的商业模式。

Constantinos Markides、Charles O'Reilly Ⅲ和Michael Tushman等商业思想家把那些成功应对这种挑战的组织叫做“双重性组织”。在一个老牌的大公司实施一个新的商业模式困难无比，因为新的商业模式可能会挑战甚至威胁到现行的成熟商业模式。新的模式可能会需要一种截然不同的公司文化，或需要公司关注那些曾经被忽视的潜在消费群体。这就留给了我们这样一个问题：我们应该如何在老牌知名公司里实现商业模式的创新？

学者们在这个问题上意见不一。许多学者认为将建立在新商业模式上的业务剥离，使之成为独立的实体。其他一些学者的建议则较为温和，他们认为新的商业模式可以在老牌知名公司里蓬勃发展，无论是在公司内部还是单独的业务部门中。例如，Constantinos Markides提出了二维矩阵框架，来决定如何同时管理全新的商业模式和传统的商业模式。第一个变量表示的是两种模式间的冲突程度，另一个变量则来表示战略上的相似度。当然，他也指出，成功不仅要有正确的选择（整合相比于单独实施），还要有正确的实施方案。当新的商业模式在独立的业务部门实施时，产生的协同效应，就像Markides说得那样，应该要特别细心地加以利用。

当决定是整合还是独立新的商业模式时，风险可以作为第三个变量进行考量。从品牌形象、营收、法律责任等角度来看，新的商业模式负面地影响现行的商业模式的风险有多大？

2008年金融危机期间，荷兰国际集团（ING）几乎被其提供海外在线和电话零售的银行ING Direct拖垮。事实上，ING将其直接银行视为一个市场营销部门，而非一个可以自立门户的全新的、独立的业务。

最终，选择还是会随着时间的推移而发生变化。Markides强调公司可能会考虑渐进式的整合或渐进式的分离商业模式。美国的零售证券经纪公司嘉信理财（Charles Schwab）的互联网业务分支e．Schwab，起初被作为一个独立的部门建立起来，但后来被非常成功地整合到其主营业务中。英国的零售巨人乐购（Tesco）的互联网分支Tesco.com成功地从公司里剥离出来，成为一个独立的实体。

在后面的篇幅里，我们会结合商业模式画布，引用三个例子来探究整合与剥离的问题。第一个例子是关于瑞士手表制造商瑞表集团（SMH）在20世纪80年代为其新的斯沃琪业务选择的整合路线。第二个例子是关于瑞士的食品制造商雀巢（Nestlé）为其奈斯派索（Nespresso）推向市场做的剥离路线。第三个例子是关于德国的汽车制造商戴姆勒如何为其“随租随行”（car2go）汽车租赁业务选择路线图，在本书创作之际，其最终的选择路线还未确定。