原型制作的价值

对于开发创新的全新商业模式来说，原型制作是一个强有力的工具。与可视思考一样，原型制作同样可以让概念变得更形象具体，并能促进新创意的探索。原型制作来自设计和工程领域，在这些领域中，原型制作被广泛地用于产品设计、架构和交互设计。它很少用于企业管理，因为组织行为和战略的本质很少可被形象感知。原型制作在商业和设计交叉领域已经发挥了很长一段时间的作用，例如在工业产品设计，近些年来原型制作在诸如流程设计、服务设计甚至组织与战略设计领域也越来越受欢迎。在这里，我们将展示原型设计在商业模式构造上所扮演的重要角色。

尽管术语相同，但产品设计师、建筑师和工程师对什么是“原型”有不同的理解。我们则把原型看成未来潜在的商业模式实例（原型作为用于达到讨论、调查或者验证概念目标的工具）。商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也可以表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形式。

重要的是我们要明白，不必把商业模式原型看成像是某个真正商业模式草图。相反，原型是一个思维工具，可以帮助我们探索不同的方向——那些我们的商业模式应该尝试选择的方向。如果我们增加另一个客户细分群体会对商业模式意味着什么？消除高成本资源将是怎样的结果？如果我们免费赠送一些产品或服务，并且用一些更具创新性的产品或服务替代现在的收入来源又将会意味着什么？制作和使用商业模式原型迫使我们处理结构、关系和逻辑的问题，而这些即使通过更多的思考和讨论的方式也很难达到。要真正理解不同可能性的优点和缺点，以及进一步的调研，我们需要在不同层次精炼我们的商业模式来构建多个原型。相比讨论来讲，使用原型来互动更加容易产生创意。商业模式原型可能是发人深省的，甚至有点疯狂，因而有助于推动我们思考。当这一切发生的时候，原型就成为路标，在原本很难想象的方向上指引我们前进，而不是仅仅作为将要实现商业模式的说明。探究（inquiry）应该意味着一个无比严格的探索最佳解决方案的过程。只有经过深入的探究，才能有效地选出一个原型，并在我们的设计成熟后来实施。

对于这个商业模式探究的过程，商业人士可能显示出两种反应。有些会说：“嗯，那是个好主意，只是我们如果有时间去尝试不同选项就好了。”其他的可能会说：“市场调研相对于提出全新商业模式来说，同样是一个好办法。”这两种反应都是危险的偏见。

第一种反应假设“一切照旧”或逐步改进就足以在今天竞争的环境下生存了。我们相信，这条路将走向平庸。那些没花时间开发或做出创新商业模式原型的企业有被边缘化的风险，甚至被更多活跃的竞争者所超越——或者被不知道从哪里冒出来的挑战者颠覆。

第二种反应假设，当设计一个新的战略选项时，数据是最主要的考虑。事实并非如此。在长时间费劲构造一个强有力的全新商业模式原型过程中，市场调研只是一个单一输入，基于此的，商业模式才有可能胜过竞争对手或者开发全新的市场。

你想要去哪里？作为领先者花了时间来制作强大的全新商业模式？或者作为观望者忙于维持你现有的模式？我们相信，全新的、可改变游戏规则的商业模式源自深入的、不懈的探究。