13.4.3　步骤3：进行内部成本分析

公司可能通过降低单独价值链（Value Chain，VC）活动的成本或者重新配置VC来实现成本优势和更高的利润。重新配置意味着结构变化，例如采用新制造过程、新销售渠道或者不同的销售方法（如用直销代替零售门面）。内部成本分析由如下步骤组成。

1.将成本分摊到步骤2中识别的每个关键价值创造活动。因为从传统会计报表中得到的成本往往没有为管理或者成本会计的用途进行组织，它们可能需要修改，正确地分摊到VC活动中。相应地，常常可以使用考虑了全部产能利用率的全部成本法或者产品生命期成本法。

2.为每个由多个主要成本类别驱动的关键价值创造活动寻找价值驱动因素。结构化成本驱动因素具有长期性，影响公司产品和服务的经济成本结构——如规模、范围、学习曲线、技术和复杂性等项目。执行性成本驱动因素更有操作性——管理风格、全面质量管理、工厂布局、产能利用率、产品配置以及供应商和客户的纵向联系等。比对手更好地控制这些成本驱动因素，会为你的公司带来竞争成本优势。

3.诊断公司在潜在低成本优势领域的现行战略。搜索公司价值链中的横向联系，在形式上它们是凭借共生关系降低成本的相关价值创造活动。这时候应该探索成本管理的机遇，将焦点放在外部，通过基准和相关实践对比，比较公司和竞争对手的成本结构，是非常重要的。然后，可以利用业务过程设计和再工程方法提升潜在的低成本优势。例如，联邦快递（FedEx）通过购买自己的飞机，实施有效的中心辐射型系统，重新定义了航空快递交付过程。

图13.3展示了成本在公司价值链不同阶段活动中的分布。在这个例子中，公司产生了25%的利润率，这是健康的。生产运营活动是最大的成本中心，占所有成本的35%。知道哪些活动占据成本的最大部分，发现降低成本的更大空间，这是VCA中本步骤的有利结果。

图13.3　单独价值链活动的成本和对利润的影响