4.4.3　步骤4：将收集到的信息组织为4个类别

Porter的四角框架（如图4.1所示）可以在分析收集到的信息时作为指南。

·未来的目标：确定竞争对手的未来目标有助于预测他们的战略，并为自己的公司规划战略。为了了解竞争对手的动向，应该认识其市场份额、利润和组织效能，还要尝试获得其主要发言人对未来方向的说明——竞争对手本身对未来的经营怎么看？

·当前战略：确定你的竞争对手追求的是3种战略（低成本、差别化或者集中化）中的哪一种。你可以按照他们的说法和做法来确定其当前战略。

接下来，确定竞争对手各个职能区域的战略意义。这些区域包括市场、销售、经营、行政、制造、研发、财务和人力资源。

竞争对手的短期目标是什么？从确定未来目标和当前所做工作之间的差别入手。竞争对手是否需要一定的协同，做一些有意义的工作或者需要重大的改变，才能实现长期目标？短期活动是否与未来的目标保持一致？记住，在缺乏变化的推动力时，可以假定该公司在未来仍然会采用过去的竞争方式。

·能力：使用当前战略中收集的信息，确定竞争对手正在做什么，有能力做什么。这指的是竞争对手是否真正具备实现当前战略和未来目标的能力、技能和资源。虽然竞争对手可能宣布了战略意图，它的当前能力、优势和劣势可能无法实现这些目标，若果真如此，则应对该公司的内部思路产生疑问。

·设想：竞争对手对自身、行业和其他竞争对手的设想能够带来对潜在的错误思路或者盲点的认识。这些盲点往往提供了竞争的机会，这是分析的核心。竞争对手对世界有什么设想？这些设想是否反映到其当前和未来的战略上？设想可以通过能力、当前战略和未来目标的失配发现。在这三个领域上保持同步的公司是可怕的对手。所有公司都对世界和未来做出设想，必须发现它们。

竞争对手分析的关键是了解竞争对手做出的关键设想。这些设想可能使你找出它们在竞争和观察市场时的弱点。回答诸如“它们是否满足于当前地位？”、“它们有什么计划？”“它们的漏洞在哪里？”之类的问题，可以让你对竞争对手有必要的了解。

然后，将上述4个方面的分析整合到一个竞争对手档案中，以合理的准确性预测竞争对手对各种竞争压力的反应，回答4个关键问题：

·竞争对手的真正焦点（和它所声称或者陈述的焦点比较）是什么？

·竞争对手可能采取什么样的行动，进行什么转变？

·竞争对手的盲点或者错误假设在哪里？

·竞争对手对市场活动可能有什么反应？

上述几个问题指向竞争对手的攻击点，可以预测它们可能发起的行动，并确定对手的防御点，预测它们对各种竞争压力的反应。

在你确定上述问题的答案时，定性因素往往超过定量因素。