第1章　分析在业务管理中的作用

有多少飞行员能够在不接收信号，不了解前方有什么障碍物、飞行速度、天气条件和飞机性能的情况下飞行？有多少将军能够在没有首先勘察地形、了解敌情、知道己方和对手的兵力、思考己方和对手可能采取的行动和反制措施的情况下领兵打仗？这两个问题的答案应该都是“几乎没有”。但是，有多少公司高管被新的竞争战略和战术打得措手不及，不理解公司为何失败，或者因为缺乏关键的信息或者洞察力而做出糟糕的决策？数数商业媒体每天提供的例子，你就会发现“太多了”。

在当今的信息时代，商业人士必须越来越多地了解他们的竞争、环境、组织和战略，才能获得成功。本书介绍的分析就是这样一种途径，是一种意义构建（Sense-Making）活动。成功的分析师能够生成可操作、关键和及时的情报，并将这些信息传递给其他人，供人们据此采取行动，为所在机构创造更令人满意的未来。本质上，分析人员为客户（高管人员）定义和制作更好的未来的现实（认识），而客户的决策将真正地创造这一景象。

业务管理是一种组织管理方法。它的目标是拓展价值、管理能力、组织职责，以及连接各层次战略、战术和运营决策、跨越各种机构的管理系统。经过分析的情报可以提高管理的效率。

当代公司管理层的关键任务是参与和投入组织战略和战术的制定。遗憾的是，战略这个词被滥用了，对于不同的人来说，它的含义各不相同。甚至不同的管理学者和高级管理人员也难以定义它，或者对其含义达成共识。

我们并不想趟浑水，在已经冗长的定义中再添上一笔，但是我们知道，成功的战略是以原创性和独特性为基础的，在客户价值上有不同于竞争对手的看法。经济学家将这些不同的想法定义为“竞争力”（Competency）。在战略管理的术语中，这意味着试图开发与众不同的组织过程、关系和资源。开发出与众不同的竞争力的公司通常能够很好地在市场上运用这些能力，实现竞争优势。

竞争优势是组织在市场中获得优于竞争对手地位的独特方法。这种状态最常见的证明是组织产生和持续保持利润高于行业平均水平的能力。帮助组织获得竞争优势的主要过程是战略规划（见图1.1）。这一过程可以定义为开发、规划和详细说明组织战略，并为执行它分配职责和资源的有序、系统工作。

战略开发过程的管理决策集中在如下方面。

·组织的活动范围：这是最常被忽视的战略要素，解决如下问题：我们将在哪里运营？我们的目标客户是谁？我们应该回避和面对哪些竞争对手？价值链中的哪些部分应该由我们自行解决，哪些应该外包？

·保持组织活动与所在环境的一致：这是寻找战略，实现令人满意的“适用性”。环境常常改变，战略必须是动态和灵活的，以有效地应对这些变化。

图1.1　一般战略规划过程

·保持组织活动与其资源容量的匹配：这要求在自身能力范围内赢得客户、产生利润。

·全组织更改的意义：从本质上说，这些更改很复杂，需要卓越的执行力和战略实施能力。

·组织重要资源的分配与再分配：这要求我们将资产用在最有价值的地方，寻求资源的最优化。

·战略影响因素的价值、预期和目标：决策者理解发生的情况，并且清晰地意识到组织现在和将来的方向。

·组织长期的战略方向：根据行业的变化、活力和竞争特性，这可能涉及5~10年。

在上述过程中，管理决策可能不同，这取决于时机和决策者的职责。这些决策常分为战略、战术和经营决策。

·战略决策支持组织的愿景、使命、价值观，影响重要资源的分配。它们决定了组织中下一步决策的优先顺序或者步调，这种决策不经常做出，可能无法逆转，对于组织在市场上的竞争力有着潜在的实质性影响。战略决策由最高管理层做出，影响组织的业务方向。

·战术决策不如战略决策范围广；它包括组织的规划和实施策略，通常由中层管理人员做出，常常对市场、会计、制造等职能，或者业务单位和产品（而不是整个组织）产生实质性影响。战术决策对资源的影响通常不如战略决策。

·经营决策支持组织经营所需要的日常决策；它在几日或者几周内生效，通常由低级管理人员做出，经营决策不同于战术和战略决策，它的制定更频繁，往往随时做出。经营决策一般有很好的结构，经常带有精心定义的操作手册，或者很容易理解的参数。

领会实现组织及其（业务或者竞争）环境之间匹配或者一致的途径，是所有高级管理人员的关键任务。这要求相当多的分析工作，以及对组织总体竞争环境的深入思考。该过程要求系统性的关注，而这在许多组织中十分短缺。

不能期待任何高管人员对整个竞争形势有足够的了解，做出所有正确的决定。在当今复杂、不确定、充满风险和混乱的全球性竞争环境中，增进对竞争领域的了解和战略性思维的急迫需求，正是迫使组织开发和改进自身分析能力的动力。

必须很好地完成分析，才能帮助组织取得成功。

但是，每个人不都在学校或者工作中学习过分析吗？我们不能和其他人一样，通过直觉、本能和经验，在未来取得成功吗？

这些问题的答案是“不”——特别是在最近的时期内。表1.1解释了分析是什么，不是什么。

对竞争形势、环境、组织和战略的分析，至少应该帮助你在决策中得到如下好处：

表1.1　分析的定义

·对竞争环境中可能出现的机会或者迫近的威胁做出早期预警，让你有更多的时间来解决它们

·对组织相对竞争地位、优势和局限性以及竞争力做出客观公平的评估

·帮助组织更快和更容易地适应环境和改变自己，从而避免典型意外打击

·在相关、可操作和及时的情报基础上，建立组织战略、市场、销售或者产品计划的手段

·为组织积累的知识和学习库增添有价值的内容

·系统性的理解将歧义和复杂度降低到可接受的水平，以此为基础的决策有更大的说服力

推动绩效分析的目的是更好地理解所在行业、环境和竞争对手，以做出更好的决策、实现更好的结果。更高效的决策有希望改进战略的质量，提供竞争优势，相应地取得优于竞争对手的绩效。

任何分析的输出都应该是可操作的（即面向未来的），应该帮助决策者开发更有竞争力的战略和战术。分析结果还应该有利于比竞争对手更好地理解竞争环境，帮助规划和投入其他人无法匹敌的市场活动。分析的终极目标是产生更好的商业成果！