3.6　缺点

BCG矩阵有一些局限性，这通常是因为自其出现以来的几十年中竞争特性发生了变化。例如，与BCG矩阵关联的经验曲线可能与特定产品市场的竞争特性无关。相对市场份额不一定能很好地代表竞争形势。只有在某些行业，市场份额和盈利能力之间表现出清晰或者突出的关系。

高市场份额不一定比低市场份额更能盈利。许多盈利公司已经说明，在低增长率的成熟市场中展开竞争，不应该被排除在战略选择之外。类似地，强调市场统治地位的思路不断地遭到成功的利基市场（Niche）参与者的挑战，这些厂商擅长区分产品或者服务。

假定市场份额为一个因变量，而假定市场增长率为一个自变量。这并不一定正确。市场增长率是超出管理层控制的变量这一假设混淆了高效战略中的因和果。战略应该引导增长，而不是由增长决定战略。

BCG矩阵假定公司内的投资机会优先于公司外部的投资机会。高级资本市场的出现，加上在缺乏特定市场知识的情况下管理多元化公司的难度，预示着组合管理的用处已经大不如前。提高红利，或者将现金牛业务的剩余现金投资于资本或者外部市场，很有可能获得比投资于内部明星和问题儿童业务更高的回报。

战略业务单位有时候无法清晰地定义。SBU的内部相关特性（例如共同成本、协同、需求和相互依赖）使矩阵上的定位变得非常复杂。

保留瘦狗业务，对于保持公司的战略选项组合往往有价值，例如供应可靠性、竞争情报来源、避开某些行业准入障碍等。战略灵活性带来的好处可能超过盈利，至少在指定的一段时期内是如此。例如，组合理论的严格使用可能建议，大部分汽车经销商应该放弃新车业务。然而，随着时间的推移，新车销售常常会成为高利润服务项目的重要推动力。

考虑到BCG增长率矩阵只将最重要的竞争对手视为对市场份额的威胁，它可能造成误导。在获得足够的市场份额，成为市场中具有统治地位的成员之前，快速成长的竞争对手可能不会出现在BCG的视野中。

认知偏差的另一个来源可能是，管理人员为了使其管理的领域成为明星业务而选择数据和定义。BCG可能意外地被这些主观分析参数变为政治和博弈手段。

BCG矩阵仍然是极好的概念框架，但是它应该主要用作后续分析的起点。和其他辅助型分析工具和技术相结合时，它有助于为企业战略开发提供全面的方法。