7.10　案例研究：对美国航空客运行业应用五力模型

航空公司的利润取决于其收入和成本。收入取决于运营商如何根据航班和乘客人数改变策略变化。除了其他一些因素之外，成本取决于飞机燃油价格和员工（如乘务员和飞行员）工资和奖金。

从第二次世界大战结束起，该行业的利润率范围在10%以下到亏损10%左右。在此期间，平均经营利润大约在5%左右，一年以上的亏损并不少见。2000~2010年间，6家美国航空公司破产。令人吃惊的是，破产并不是因为需求的低下，而是因为难以维持有利可图的价格水平，不断升高且不稳定的燃油成本以及公司成本和票价之间的缺口，加剧了利润不稳定的情况。

下面是美国航空客运行业2012年初的五力行业分析摘要。对五种竞争力量的深入理解能够帮助分析人员更好地理解这一行业的利润表现。

（5=最强的力量，1=最弱的力量）

新进入者的威胁：4

·高资金密度，租赁飞机和雇佣地勤人员的能力部分抵消了这一问题。

·机位有限，使用次级或者较为不便的机场可以在某种程度上抵消这一问题。

替代产品的威胁：3

·信息和通信技术的发展减少了某些形式的空中旅行需求。

·信息技术的发展减少了面对面交流的需求，有利可图的商务舱市场增长减缓。

·最近政府有意增加高速城内和国内铁路项目的投资，从而增加了替代交通模式的需求。在高速公路建设投资上也有类似的倾向，从而也增加了使用汽车进行短途交通的需求。

买家议价能力：4

·激烈的竞争导致航空旅行更接近于日用品，造成产能过剩。

·消费者的价格敏感性没有受到忠诚度计划的显著影响。

·航空旅游网站使实时价格和其他旅游时需要考虑的因素变得更容易获得。

·通过竞争对手网站进行的售票服务降低了旅游业从业者的佣金。

供应商议价能力：4

·工会（乘务员、机械师、飞行员）越来越激进，承受的压力也更大，它们更强烈地讨价还价，不愿意失去几十年前那种工资增长幅度。

·远程（如越洋飞行）飞机的供应商非常少。

·公共部门不太可能为机场扩建、新机位或者更长/更多的跑道提供公共基金。

·破产法允许现有竞争对手重组现有合同，减少某些供应商造成的财务负担。

竞争激烈程度：4.5

·市场份额之争是行业的常态。

·有些历史悠久的运营商（特别是全业务，面向长途运输的公司）已经倒闭或者破产。

·竞争常常成为定价的考虑因素。

·乘客的增多被更大的飞机和竞争性进入所抵消，造成产能过剩和较低的利润率。

·固定成本比例很高，导致航空公司采用可变成本定价法，通过大的折扣来最大化了过剩产能的边际收益。

·规模和投入较大的“传统”运营商退出门槛很高。

结论：所有竞争力量都至少达到了中等的强度，某些力量非常强。航空行业的吸引力很低，在当前状况下，保持较高的盈利水平很难。尽管如此，有些低成本的运营商（如美国西南航空公司和捷蓝航空公司）已经建立了有效抵消许多负面力量的战略，实现了合理的利润水平。这再次强调了我们前面描述的根据这些力量和影响它们的趋势开发有效战略的需要。