12.4.3　步骤2：分析因素并排定等级

在4个列表中广泛地使用共同的标准很重要，这最好是在其他人审阅列表之前完成，以便同伴更好地理解排定其优先顺序的基础。不同职能、不同背景的管理人员和外部专家，以及客户或者其他客观方的加入，对于在这一步产生有用、有效的输出至关重要。这为区分前一步生成的每个因素的相对重要性提供了可靠的方法。

例如，排定优势优先级的方法之一是应用所谓公司资源基础观点（Resource Based View，RBV）的概念。这种观点应用4种标准，帮助你确定每个优势产生竞争优势的程度。这4个标准评定优势是否有价值、稀有、独特或者从组织上可行。一个优势符合4个标准的程度决定了其相对重要性。

·有价值（V）意味着客户需要该项目，愿意为之付款。

·稀有（R）表示大部分或者所有其他竞争者所没有的资源或者能力。

·独特（I）表示大部分或者所有其他竞争者在不付出重大成本损失的情况下无法获得的资源或者能力。

·组织可行（O）表示适合组织目的，可以用于实现其战略的有价值、稀有和独特资源或者能力。

表12.1展示了跟踪因素得分的一种简单方法。使用该表的目的是按照符合大部分VRIO标准的顺序排列优势的优先级。注意，这个表格只应该用于排列优势的优先级。分析团队中的每个人独立得出自己的评分，然后汇聚成一个整体，决定最后的排名。如果团队成员之间存在分歧，可以进一步讨论消除分歧。因此，这些结果反映了小组的共同意见。

表12.1　VRIO优势优先级

排定劣势、机遇和威胁因素的优先顺序也很重要，但是，每个类别都需要不同于VRIO的一组标准、过滤器或者模型。

公司的劣势也可以根据一组竞争不利因素来评估。表12.2展示了3种评估公司劣势造成竞争不利局面的标准^[1]。

·劣势必须稀有，不是所有竞争对手都具备。

·劣势无法经济地转化，从劣势转化为优势需要超过其价值的资源。

·劣势的代价可能传递或者分配给其他利益相关方。

表12.2　劣势的3因素优先级排定

从劣势3和劣势4中可以看出，打破平局很重要。分析人员在打破平局的步骤中需要应用附加的标准。这方面的例子包括评估劣势的相对大小、对当前和潜在客户的整体影响或者与列表上其他劣势的相关程度。

排定机遇和威胁的优先级首先要承认这些项目是相对的。同一个因素可以看作机遇，也可以看作威胁。这和前面讨论的优势和劣势形成了鲜明的对照，优势和劣势是与情况相关的。

机遇和威胁源于公司的环境背景。这种背景在第7、8、10和11章中讨论过，每种不同的分析都对公司机遇和威胁的识别有不同的重大贡献。

机遇和威胁优先级排定的实用框架之一是Christensen（2004）的RPV模型。这种技术预测，公司对环境响应的看法取决于当前的资源配置、过程和价值观。和这三个因素（Resources，Processes，Value，RPV）相匹配的机遇和威胁是管理人员所应该关注的。

直观表示这些优先级的一种好方法是将它们放在一个2×2的矩阵中。最常用的2×2矩阵称作重要性急迫性矩阵（Importance Imminence Matrix，IIM），如表12.3所示。

表12.3　重要性急迫性矩阵

在完成表12.1~表12.3之后，你应该可以开发优先SWOT分析了，如本章案例研究中的表12.5所示。

遗憾的是，这往往是大部分管理人员停下来的地方，他们认为这一排名本身就是SWOT分析的结果。但是，这些排定优先级的因素还不是战略或者行动。为了实现目标，你还需要完成一个步骤。

[1] 改编自R.J. Arend，“The definition of strategic liabilities ，and their impact on firm performance”，《Journal of Management Studies》，2004年第41（6）期，pp.1003~1027。