3.8　案例研究：从BCG组合规划矩阵观察谷歌

谷歌提供各种各样的服务，包括特殊搜索（图像、学术文章、专利等），桌面搜索工具、地图、新闻和购物。它们还提供免费电子邮件、博客和视频托管。谷歌的大部分收入来自网页广告空间的销售，这些广告在用户使用免费功能时交付。谷歌将这种广告服务称为AdWords，这是按点击收费广告最成功的范例。通过AdSense，该公司还在其他网站的网页上显示文本公告，和内容发布者分享收入。

从成立时起，谷歌就通过进入移动、软件、社交网络、宽带和其他领域，拓展其产品组合。它的目标是帮助人们使用来自全球的海量信息。今天，除了其杰出的搜索服务、YouTube和Gmail产品之外，谷歌的服务主要分为如下四类。

1.广告：包括AdWorks、AdWords Express、Google Local（本地搜索）、Google Mobile（移动）、Learn with Google Engage和Google Offers（团购服务）等业务。

2.发布：包括AdSense、DoubleClick、+1按钮和Website Optimizer（网站优化器）等业务。

3.管理：包括Android、Google Chrome OS和Google Chrome、Google TV、Google Books（图书）、Enterprise Search（企业搜索）、Google Shopping（购物）和Earth and Maps Enterprise（Google地球和地图企业版）等操作系统和平台。

4.商务必备：包括Google Ads、Google Analytics、Google+for Business和Google Apps for Business等。

在这一过程中，谷歌的许多内部盲点暴露无遗，包括对可预测的消费者关注点的忽视，如对隐私的担忧、即时客户服务的需求以及易用产品的重要性。

采用BCG方法对谷歌的产品战略进行分析，就可以看到谷歌正在尝试的工作（见图3.6）。

·现金牛：备受尊敬的搜索和广告业务（AdSense）是公司的现金牛业务。公司最先在这一领域确立了自身的地位，根据2012年的最新统计，它占据了公司收入的95%，在谷歌的利润中也占据了最大的份额。

图3.6　谷歌BCG产品组合

谷歌在市场份额上具有统治地位，但是随着时间的推移，相对于高速增长的技术市场，这是一个增速较慢的市场。在这个方面，谷歌还面临着来自社交网络（如Facebook）、在线零售商（如亚马逊）、利基搜索公司（如百度）和微软等大公司及其多种业务直接和非直接的竞争压力。因此，谷歌正在按照处于这种地位的每个公司都会接受的建议，将剩余资金投资于快速增长的行业，从而跟上时代的步伐。

·问题儿童（问号）：谷歌的大部分收购和某些内部开发项目可能归入问题儿童业务——在快速增长的市场中获得市场份额较小。在谷歌目前的服务中，属于这一分类的多于其他三个分类。不管是云服务还是Google+，其战略思路无疑都是：谷歌的体系架构要能够快速地提高这些小公司的增长率。过去，谷歌相当擅长此道，在最终投产之前改良其服务。

问题是，这种战略并不总是有效，许多收购项目都已经失败，成为瘦狗项目。例如，Chrome可能沦为瘦狗业务。浏览器市场已经成熟，在2010年年初，Chrome的市场份额仍然很低（只有个位数）。Chrome与Internet Explorer、Mozilla Firefox、Opera、Safari等对手苦苦缠斗，谷歌在过去两年中在Chrome的消费者广告活动中投入了巨资，这些活动显著地提升了市场份额，2012年，Chrome超越Mozilla Firefox占据了最大的市场份额，从而避免了又一次的失败。尽管如此，Chrome在市场上的成功付出了巨大的代价，许多资源无法投入产品组合中的其他领域。

·瘦狗：这是丧失市场份额或者市场衰退的服务。谷歌很早就在Google Buzz、Catalogs、Lively、Google Notebook、Google SearchMash、Shared Stuff和Google Radio等产品上下了赌注。这些失败的项目已经被抛弃，躺在谷歌服务的墓地里。

这种情况是许多成功的技术型公司所面对的市场现实。记住，对于拥有可投资于增长和创新的资源的公司来说，低成本的股权买卖通常是聪明的市场战术。这一做法给谷歌管理层带来的战略问题，是在太多收购失败，或者初始投资失败迫使谷歌进入成本/风险更高的收购活动之后出现的。

·明星业务：所有收购活动的目标显然都是成就明星业务——超越旧业务，使谷歌进入新领域。Gmail、Google Docs（文档）和YouTube目前都取得了成功，但是它们都还不能盈利。实际上，如果不是因为巨额的补贴，YouTube已经破产。

谷歌的安卓应用市场业务在2012年改名为Google Play，它在由竞争对手苹果应用商店主导的市场上快速增长，是最典型的明星业务。明星业务最后都必须盈利。亏损的大型服务对于任何公司来说都是沉重的负担，可能因为反竞争而吸引监管部门的注意。

和许多技术型公司一样，谷歌在创造明星业务方面投入了最大的力量，最引人注目的领域是社交媒体服务、云和移动设备。谷歌没有很多明确的明星业务，许多服务都还无法盈利。

所以，谷歌必须制定战略，帮助这一象限的服务获得更加可持续的成功。以工程为中心，对隐私及复杂性领域缺乏关注，谷歌的企业文化可能是存在问题的，无法有效地投放和维持这些新服务。

通过BCG组合规划矩阵来研究谷歌，不仅提供了一些有益的认识，也凸显了这一工具的某些局限性。例如，谷歌参与新型的全球行业，这些行业都经历了快速的创新，而不是BCG方法概念提出时的传统创新。谷歌的服务产品特性本身往往是混乱的，使得相对市场份额和增长率等基于市场的数字难以应用或者充满疑问。许多服务是免费的，本身不用来盈利，而是为了创建和扩大整合程度越来越高的谷歌生态系统，推动其使用者进入公司产品组合中的盈利部分（也就是其搜索和广告服务）。最后的一点也很重要：因为业务模型的创新特性，在缺乏其他分析意见的情况下，根据谷歌服务所在象限做出的规范建议也是不确定的。

那么，谷歌接下来应该怎么办？

谷歌的决策者可以使用BCG组合分析的输出，确定公司有足够的明星业务以保证高增长，有足够的现金牛业务为未来的增长提供资金，有足够多的问题儿童业务具备未来成为明星业务的潜力。这样，即使模型的实际应用遇到很多现实问题，通过应用BCG和类似的组合规划方法产生的规范思路对管理层的行动仍然有价值。

BCG组合规划矩阵还提供了谷歌竞争对手的管理层可能用于规划其战略的背景。他们应该选择攻击谷歌的问题儿童业务，收购互补业务的公司以挑战其明星业务，转向谷歌不具备明星和问题儿童业务的领域，还是试图耗尽其现金牛——搜索/广告业务？通过观察谷歌的矩阵，以及自己和更重要的竞争对手的矩阵，他们能更好地了解竞争对手可能的发展。