12.4.4　步骤3：识别战略协调性，开发策略增强匹配

步骤2不能提供行动或者战略的原因之一是，分析人员还没有考虑优先级列表中各个因素的相互作用。

在步骤3中你要系统地评估4个不同象限中元素的相互作用。

·第1象限：优势/机遇（Strength/Opportunity，SO）。公司如何发挥这些优势，从机遇中获利？

·第2象限：劣势/机遇（Weakness/Opportunity，WO）。公司如何克服组织其利用机遇的劣势？

·第3象限：优势/威胁（Strength/Threat，ST）。公司如何发挥优势，减少威胁发生的可能及其影响？

·第4象限：劣势/威胁（Weakness/Threat，WT）。公司如何应对劣势，使其避免或者克服威胁？

为了在各个象限中引入行动，你的团队必须开发转换战略，这是公司可以采取的、适合于这4个象限的战略行动。例如，为公司的产品或者服务寻找新客户和市场往往是匹配象限1中的优势和机遇的实用转换战略。关键是要开发一组战略而不仅仅是目标，这些战略能够利用象限中的各个组合。

在执行这一过程时，你会发现某些战略和每个SWOT类别中的原始优先因素并不相符。其他战略可能与许多因素相匹配。此外，你可能找出可以添加到象限中的新战略。这提醒了我们，新颖和改进的思路往往来自于这一过程。

第1象限：匹配外部机遇的内部优势

这是理想的状况，因为它代表着公司资源和外部竞争机遇的完美协调。这时的战略应该是通过寻找实现竞争优势的资源组合或者扩增资源以加强竞争优势，保护内部优势。你可以探索机遇，并利用优势弥补其他领域的劣势（最明显的劣势在第2象限）。

第2象限：相对于外部机遇的内部劣势

这一象限的战略是做出权衡：通过投资使劣势转化为优势，将公司的劣势外包，或者允许竞争对手占据这一特殊领域。

第3象限：匹配外部威胁的内部优势

这一象限的战略选项之一是通过改变、调整或者重新配置公司资源，将外部威胁转化为机会。你也可以选择保持防御战略，更多地关注其他象限中更有前景的机遇。

第4象限：相对外部威胁的内部劣势

这一象限需要小心处理和监控。如果公司因为这一象限中的问题而处于生死关头，主动地策略可能是唯一的选择。如果战略问题是次要的，可能应该抛弃它而转向其他象限中更有前景的机遇。但是，在这一象限要避免匆忙得出转换战略的结论，而要考虑为公司提供重要的战略选项或者支持其他象限中更有利可图的活动，这一点非常重要。

转换战略往往要求你投入额外的资源，这些资源可能是工厂、不动产、设备、资金或者人力资源。了解这些投资的相对重要性是分析人员更加深入地理解前面的SWOT输出的最佳方法之一。

排定每个象限中转换战略优先级的另一种方法是应用如下两条规则。

·包含更多配对要素的转换战略比配对较少的战略更优先。例如，案例研究中表12.6的第1象限SO转换战略1利用元素O1、O4、O5、S1、S2、S3和S5，它应该比转换战略2（利用O2、S3、S4和S5）优先级更高。

·包含更多高优先级要素（S1、S2、O1、O2）的转换战略优先于包含低优先级要素（S4、S5、O3、O4）的战略。

你的战略应该利用最大数量的最高优先级要素。

这一步骤的结果如案例研究中表12.6所示的可操作SWOT分析所示。

选择战略之后，必须不断地监控和分析当前战略，构思出新的战略，以处理不断发展的问题。你可以将这种方法看作环境雷达屏幕上的扫描，这些扫描能够监控屏幕上光点的移动，从定期使用SWOT技术提供的警告功能中获益。

为了确定战略协调性，尝试直观表示公司未来业绩很有帮助。如果战略没有变化，公司的内部和外部环境也没有变化，公司的业绩将会如何？还要评估备选战略，找出可以为公司提供竞争优势的战略。但是，即使没有一种战略能够明显地产生竞争优势，SWOT分析至少能够帮助公司评估当前和备选的战略。

记住，对于每项业务、产品、服务或者市场都要进行单独的SWOT分析。一次SWOT分析不可能适用于组织中的所有实体和层次。这些分析应该定期进行，才足以捕捉我们所处的动态环境。

进行SWOT分析时要记住三个要点。

·极长的列表表明用于从战略问题中分离信息的筛选标准过于宽泛。

·缺少权重因子和分类规则表明缺乏优先级的确定方法。

·每个SWOT因素的描述都很短且充满歧义，表明没有考虑战略意义。