4.5　案例研究：中国移动电话市场

下面是中国移动电话市场的一个主要参与者所做的竞争对手分析。简单地说，分析找出了如下样板信息。

方框1、2、3的关键信息表现出不匹配的情况。一个想要成为全球运营商的竞争对手，怎么能够在无法偿还债务的情况下，提供最低价的电话服务？关键的假设是公司内部经营，它与可能不再有效的一个文化推动因素有关。这就为另一个竞争对手提供了机会，可以购买该公司的部分业务以减少其负载，并获得政府为其提供额外的资金。

不过，为了清晰地理解基本设想的作用，你仍然必须回答4个问题。

·竞争对手的真正焦点（与其声称的或者陈述的焦点相比）是什么？

·竞争对手可能采取什么样的行动，进行什么转变？

·竞争对手的盲点或者错误假设在哪里？

·竞争对手对市场活动可能有什么反应？

这个例子简单地展示了竞争对手分析所用的技术。不过，在收集方框1、2和3的信息时，重要的是涵盖每个方面的广度和深度，这可以用如下的场景来解释：

·未来战略、目标和思想：专注于达成短期财务目标的竞争对手可能不愿意花费较多的资金对竞争对手的攻势做出反应，而更愿意将重点放在它能够保住竞争地位的产品上。另一方面，没有短期盈利目标的公司可能愿意参与破坏性的价格竞争，在这种竞争中没有一家公司能够获得利润。

竞争对手的目标常常包含财务问题、增长率、市场份额和技术领先性。目标可能与战略的每个层次（企业、业务单位和功能区）相关。

竞争对手的组织结构提供了哪些功能更加重要的线索。例如，直接向CEO报告的功能区可能优先于向高级副总裁报告的功能区。

表现竞争对手目标的其他特征包括风险容忍度、管理层激励、管理人员背景、董事会构成、法律或者合同约束以及其他可能影响竞争业务单位的企业级目标。

竞争对手是否实现其目标，表明了它改变战略的可能性。

·当前战略：竞争对手战略的两个主要指标是“所说”和“所做”。竞争对手对其战略的说明在如下报告中显露出来：

·年度股东报告

·财务报告

·与分析人员的面谈

·管理人员陈述

·新闻稿

但是，竞争对手陈述的战略往往与其实际做的不一样。这在现金流的方向和如下的行动中表现得很明显：

·雇佣活动

·研发项目

·资金投入

·市场活动

·战略伙伴或者联盟

·合并和收购

·当前能力和资源：了解竞争对手目标和当前战略，有助于知晓它对竞争攻势的响应方式，而资源和能力决定了它有效响应的能力。

竞争对手的能力可以根据其各个功能区的优势和弱点来分析。分析还可以更进一步，评估竞争对手提高某些领域能力的可能性，也可以进行财务分析，揭示公司的可持续增长率。

因为竞争环境是动态的，你必须知道竞争对手快速响应变化的能力。降低公司反应速度的因素包括现金储备不足、固定资产投资过多以及妨碍快速行动的组织结构。

·管理层的设想：竞争对手管理层对公司和行业的设想有助于定义他们的行动。例如，如果行业中的一员推出了失败的新产品，其他行业成员可能认为这种产品没有市场。这样的设想不总是准确的，如果错误，就会带来机会。例如，新成员可能有机会推出和之前的不成功产品类似的替代品而不会招致反击，因为传统的企业没有认真对待这种威胁。本田得以用小型摩托车进入美国摩托车市场，就是因为美国制造商根据过去的经验，认定小型摩托车没有市场。

竞争对手的设想可能基于如下这些因素：

·关于其竞争形势和其他竞争对手的思维定式

·过去在产品或者服务上的经验

·地区因素

·行业趋势

·企业文化历史

在四个象限都完成之后，你必须立刻将注意力转向上述4个问题，这是简要评论和深入认识所研究的竞争对手的关键。

竞争对手分析的结果，是对竞争对手可能采取的行动开发出一个响应方案。如前所述，这一剖析包含潜在的攻击和防御行动。竞争对手分析的最终目标是增进预测竞争对手行为的能力——甚至影响该行为来帮助本公司获得优势。