激励与竞争

在平安H股上市路演时，马明哲拿香港人喜欢的赛马打比方：管理人员的内部竞争就像是一场场跑马，员工先在小团队里面竞争，连续两年排名靠前，才有被提拔的资格；然后在大部门里面竞争，逐步升级；最优秀的一些人才，最终进入子公司、集团的班子竞争。孙建一说，在平安绝对不搞“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行”的套路。平安允许有人暂时掉队、犯错，这不可避免，但是不可能为落后的人停下来等待。

在马明哲看来，因为平安所面临的竞争就像一场团体马拉松赛跑，如果体能状态不好，不能及时提速并抢占有利位置，就会被竞争对手甩在后面。要想在拥挤的赛道上脱颖而出，超越对手，要求平安的每一位管理人员、每一个专业技术人员，每一位销售人员都不断提升自己、练就体魄，从而在紧张、激烈的竞赛中挥洒自如。

除了被高薪挖脚，平安人才流动的另一个主因是绩效考核淘汰。在激励竞争和“人才地图”管理模式下，平安每年会在分层级的职位序列中找到前10%~15%的潜力人才，给这部分高潜人才得到晋升、获得更好的资源的机会，但同时，每年面临主动淘汰的员工达5%~10%。虽然一些同行可以把平安培养的优秀人才挖走，但挖不走平安的模式与平台。平安内部不避讳谈论淘汰，还形成了关于淘汰的共识。

在用人上，平安非常注重实用主义，什么发展阶段需要什么样的人才。很多高管告诉我们，如果来平安，只是冲着收入来的话，那应该是待不久的，也很难在平安获得很好的发展。

平安的人力资源体系自成一体，跟别的公司都不一样。所以在人力资源管理领域，圈内人都会把平安的人力资源经验作为一个典型案例。在平安，人力资源的战略性被定得比较高，马明哲会亲自抓人力资源管理。

蔡方方介绍说，战略归结到最后，一切都是人的因素。“所以在他（马明哲）的意识里，是高度重视人力资源的，和其他公司不同，平安的人力资源比较强调经营性，强调如何在战略之下，人力资源管理部门协助经营部门，让计划落地。很少有一家企业的人力资源部门需要承担这样的任务，这正是让平安的人才战略区别于其他同行的地方，体现了平安以绩效为导向的思路。”

常有企业来平安学习人力资源管理经验，也常有人问：“为什么每天晚上8点多了，平安的楼里还是灯火通明？为什么这么多人都拼命地工作？”

蔡方方一般会回答，这其实是平安的一些管理机制，包括外界常说的“赛马制”，绩效排名，竞争、激励、淘汰的文化等。这些制度会让每个人去想自己如何才能做到更好。

没有竞争就没有平安。平安的竞争是持续性和全方位的。平安所提倡的竞争是比贡献、比管理、比发展。在平安内部，竞争已经贯穿经营管理的每一个环节。每年都有大大小小的业务竞赛、内部练兵、内勤比武，既有员工之间的竞争，也有团体之间的竞争；既有部门之间的竞争，也有各分公司之间的竞争。任何一个员工、任何一级干部、任何一个岗位都不可能置身于竞争之外。

正是这无处不在、无时不有的业绩、贡献、管理、效益的竞争，在让每一个平安员工感到压力的同时，激发了大家奋发向上、不断创新的精神，保证了公司的活力。