收缩战线，坚持股东价值最大化

平安步入第二个十年时，整个国内保险业面临着一场经营盈亏的压力挑战。一方面，市场非常火爆，另一方面，各大寿险公司都出现了增员过速、盲目膨胀的问题，一些不正常的晋升也随之出现。明明是市场好，是外因推动增长，但很多业务人员觉得是自己本领高强，自己是营销天才。

没过多久，“过山车”开始了：机构的人力增长回落，业绩下降，保费增长乏力，一些地区甚至是负增长。内部统计发现，平安寿险1998年在保费大增、首次突破百亿元大关的情况下，居然出现了亏损，陷入了资本收益率低下、保费利润率大幅下降、人均创利逐年递减、主营业务难以赢利、利润结构表现不合理等困境。

再也不能“萝卜快了不洗泥”，扬扬自得了，这其实就是“温水煮青蛙”。平安需要放慢增长速度，进行内部调整。

怎么调？我们在哪里？到哪里？怎么走？

世纪之交，1999年11月，平安推出了《新价值管理文化》，提出“价值最大化是检验一切工作的唯一标准”。“价值最大化”的对外表现形式为市值等财务指标；对内则表现为公司的四大责任，即对股东、客户、员工、社会负责。从此，平安逐步形成了一个鲜明的标准，有利于四大责任实现并能保持公司利润持续增长的事情，平安就鼓励；反之，平安就反对。

那段时间，马明哲经常讲“平安的使命”。他举出很多企业的例子，如IBM的使命是“服务”，麦肯锡的使命是“帮助我们的客户成为最杰出的公司”，AIG（美亚保险）的使命是“We are the best”（我们是最好的），等等。

平安的使命是什么？对客户负责——客户至上、诚信保障；对员工负责——生涯规划、安居乐业；对股东负责——资产增值、稳定回报；对社会负责——回馈社会、建设国家。

基于四大责任，平安还特别强调“两个终身”，即为员工生涯终身规划，为客户终身服务，使员工树立全心全意为人民服务的思想。

“价值最大化原则是平安人为人处世的桥梁，是平安经营管理的行动纲领。凡是有利于公司价值最大化的事情，就是对的，就是我们努力追求的。”马明哲说。

至此，平安文化基本定型。平安价值观被确定为诚实、信任、进取、成就。

除四大责任外，平安还希望通过事业的不断发展来推动中国金融业的改革创新，其愿景因此被确定为：建设国际一流综合性金融服务集团，实现“最好的机制、最好的人才、最好的管理、最好的服务、最好的产品在平安”。

改革仍在进行。平安寿险和人力资源部门经过几个月在广州的试点后，把改革推广的计划、工具都准备好了，接下来的工作就是怎么让各个机构的同事接受改革、参与改革？为解决这一问题，发展改革中心成员进行了广泛的讨论。

1998年春节后，小组成员从各地直接赶到机构。为加强改革推广力度，集团决定先做推广启动会。麦肯锡为启动会专门做了一套文件，马明哲也亲自出马，在南京、大连启动会上做改革推广动员，以彰显平安对改革推广的决心和信心。

在发展战略方面，除了坚定不移地保持多元化金融集团经营架构（产、寿、证、投），以及保持向银行业渗透的发展态势外，在产、寿险业务方面，考虑关掉一部分亏损经营险种和地区，哪怕造成平安的市场占有率暂时下降也在所不惜。与此同时，集中人力、物力、财力，发展赢利或有长期利益的险种或重点地区。

“如果四面出击，会丧失核心优势，也将一无所获。”改革推广小组特别强调，要坚决刹住不计成本的盲目经营方式，并立足于追求现金价值的增长，为此提出了一系列改革建议和对策：建立与长期客户群战略一致化、又能保持赢利的产品体系；坚决刹住以行政核保核赔代替技术核保核赔的方式；对分支机构的领导干部，要改变其效益由总公司负责而与自己无关的思想认识，以明确的责任和机制使其树立以效益为中心的观念；提高承保质量，尽可能地开源节流，坚决改变公有资产个人无偿使用的状况，按标准控制固定资产、物业购置、租赁、装修……

这些收缩战线的计划被“平安—麦肯锡”放进了改革的一揽子计划中。通俗地讲，就是“裁人、撤职场”。

当时，平安寿险的三级机构已经建了100多家，辽宁是三级机构最多的省份，一共有13家。而就团险而言，地市一级的大企业本来就不多，团险没有多少市场，三级机构的产能更是非常低。于是，辽宁的团险被全部撤掉。

在天津市场上，团险只保留了市区中心营业部以及郊县3个营业组。

京沪团险的分支机构比天津多很多，但按照总部要求，郊县的一个都不留，郊县支公司全部砍掉。

“砍”的动作，做了半年多。

如果说1997年之前平安身上还有很强烈的粗放式运营色彩的话，那么1998年之后则开始向专业化、精细化、规范化转型。“请麦肯锡就如同请医生给自己体检、开处方，让我们知道自己过去虽然在迅猛成长，但基础并不牢固，有的地方只管冲而不问效益，像是在沙滩上盖楼。那只好推倒大楼，重新挖地，打地基。”改革小组深有体会。

1998年7月底，平安邀请当时麦肯锡团队里的莫元武做了题为《树立以利润为导向的长期经营理念》的报告，使许多管理者心里有了谱。不少人在检讨上半年经营业绩时，用得最多的一句话就是：“我们是不是在破坏价值？”

莫元武强调了“利润为导向，价值为归依”的理念。报告在列举了商业公司的各种利益相关者后，认为股东利益最重要，因为股东价值最全面地反映了主要相关利益群体的长期利益，最公平地体现了风险回报原则，也最便于驱动高层管理人员主动经营，进行系统化和量化管理。

“企业的根本目的是为股东创造最大的价值。”这个报告在平安管理层引起了很大反响。他们认识到，几年来平安的人均利润、每股收益、资产报酬率均呈下降之势，再保损失逐年上升，主业利润占比较小，证券市场波动较大，都反映出“重规模不重效益，重业务不重管理，重外勤不重内勤、重变化不重计划”的症结。在开源的同时，应重视节流，在全公司的成本控制工作中，要从大处着眼、小处着手，切实抓好每一个环节。

1999年5月20日至23日，成都、重庆、沈阳三地产险机构也分别召开改革推广启动会，时任平安常务副总经理的孙建一，以及产险协理黄启平、发展改革中心常务副主任陆敏奔赴上述三地进行战前动员。

孙建一说，模糊的经营理念、模糊的成本意识和模糊的生涯规划，是长期以来压在平安头上的“三座大山”，必须通过改革彻底推翻它们。