高水准的治理

2018年，马明哲和微软CEO萨提亚·纳德拉有过一次交流，讨论的话题是，在战略制定、业务发展的过程中，该因人设事，还是因事设人？

不同的公司，方法当然也不同。萨提亚·纳德拉谈道，微软在中国的部分业务本可以做得更好，但微软在中国总是先成立公司，然后再研究做什么业务，结果开了很多家公司，但业务发展不一定都很理想。这相当于“先生了个儿子，然后再给儿子找事干”。

马明哲告诉纳德拉，在平安，是反对“为儿子找事干”的，必须坚持“找到事情后，再生儿子”。

对任何创新业务，平安都不能输在战略上，都会先从顶层战略上思考如何选择要进行布局的行业、业务，再去思考如何构建相应的团队和资源，从而杜绝因人设事、因人设岗，避免战略不清、方向不明、资源浪费。

从我们的观察来看，平安的管理有几个特点：第一是组织文化，平安的文化比较简单，做事为主，结果导向；第二是战略，做任何事情都希望“多几个平台，多几个团队，看事情多看几步，看远一些”；第三是架构，平安的架构非常适合大规模集团的发展，就是对中后台进行统一集中管控。

这样做的好处是，基于管控有力的大平台，开展再多业务也是相对容易的，好比把土地翻整好了，在上面多种几棵树也不会影响肥力，但如果没有把土壤弄得非常肥沃，还要不断种树，就会产生很多麻烦。

中国平安集团公司组织架构图

平安在引入汇丰做战略投资者之后，最大的收获就是中后台的集中。汇丰在全球都是这么做的，并且发展了那么多年一直都很稳定。平安多年前在意识到这个问题后，对中后台也做了集中，这不管是从公司内控管理，还是从资源共享、提升效率等方面来看，都是明智的。“要不然在管理那么多子公司的时候，就会疲于应付，效率成本就很难管控。现在对平安来说，再多几家专业子公司，管控的问题也不会太大。”毛标认为，平安之所以能同时开展那么多业务，齐头并进，管控有力，就是因为之前把顶层架构搭好了，基础工作扎实了。自然，事业就能做大。

在平安，集团的定位就是“红绿灯、方向盘、加油站”，每一项战略都是经过多次头脑风暴、反复研究得出的，而且不是制定之后就一劳永逸了，还要不断调整，半年一变或者一年一变，甚至可能一个月一变。集团和子公司之间，有非常紧密的对战略进行反馈的机制。

每个子公司的战略方向确实是集团制定的，但专业子公司也始终参与对战略的讨论、检视和调整。集团和子公司共同保证战略的可执行性、科学性，以及强大的执行力。

集团层面制订任何规划，都不允许“闭门造车”。一些创新业务公司的战略，可能要花上半年时间才能制定出来。这半年里，讨论会开得非常密集，并不是谁做一个幻灯片，拿着去执行就可以了。

平安人寿是集团内成立时间最早、规模最大的专业公司，全集团60%的盈利和收入都来自寿险。尽管管理层都非常熟悉寿险业务，但它的战略改革方案还是连续做了13个月才完成。在这个过程中，集团和专业公司一起不停修正。平安在战略制定上的慎重由此可见一斑。对自己最熟的行业尚且如此，就不用说那些创新业务公司了。

平安没有绝对控股股东和实际控制人，股权结构多元且高度分散，前几大股东之间持股比例相差不大，比较均衡，已经形成了外资、国有、民营企业以及其他社会公众股东等共同持股的“混合制”格局。这种均衡的股权结构，使全体股东都能通过股东大会充分行使股东权利。

在多元股权结构基础上，平安建立了运作规范、高效、国际化、专业化的董事会，致力于公司价值最大化。同时，设立了独立的监事会，监督董事会、管理层及公司的经营和财务状况，确保公司董事会、管理层的行为符合法律法规和公司制度，也保护了各方股东的利益，从制度上杜绝了“拍脑袋”和“一言堂”。

高水准的公司治理还要和中国的具体情况相结合。所以平安一直坚持“五会制”，即建立党委会、股东大会、董事会、监事会和执行委员会规范运作、相互制衡的公司治理结构。“五会”各司其职，确保公司治理专业、均衡、科学、高效决策，持续创造优良业绩。

平安对股东、客户、社会和员工负责，建立了一个高度平衡的机制，同时确保管理团队的稳定和公司战略的延续性、经营的稳健性，以促进公司的长期健康稳定发展。“市场化原则、专业化管理、国际化标准”是平安立足的三大基石，先进的运作机制和独立的经营体制则是平安成长的原动力。

“就像一座大楼，公司治理和董事会运作是经营的基础。基础完善了以后，业务才能做好。”马明哲作为董事长，在董事会是召集人而不是一把手，他说：“许多人认为董事长是领导董事会的。其实董事长就是一票，只不过我额外增加了一个召集、组织董事会召开的权力，根据股东和业务的要求，把议案提出来。董事会是集体决策。董事长是推选出来的，不是谁指定的。”

2014年巴西世界杯之前，平安借着足球热潮，推出了一个模仿德国队的“4—2—3—1”——“平安战车”的概念。世界足球强队那么多，平安缘何单单选择德国队？原因就是——稳定！对平安这样的综合金融巨头来说，稳定是发展的前提，而德国队恰以稳定出名。德国队凭借扎实的足球根基，先进的技战术打法，严明的战术纪律以及钢铁般的意志，在世界足坛赢得了“德国战车”的美誉。

德国队最终捧起这一届世界杯。马明哲也把德国队频繁使用的4—2—3—1阵型转借到平安的组织架构上。

后场4个：集团投管中心、集团资金中心、集团内控中心，以及集团品牌、投资者关系。

中场2个：由数科、科技、金科组成的科技系列以及集团的企划、人事等。

前场3+1：保险、银行、投资，以及由交易所、支付、好车、好房、征信、健康组成的非传统业务。

在战术方面，前场、中场、后场，各司其职，高效配合，进可攻，退可守。后场负责防守战术，需要明确定位，守住底线，防止后防空虚，确保不失球；以管控公司全面风险为职责，确保风控、资产、流动性、品牌安全。

中场负责助攻与组织战术，要做到传球支持到位，确定组织路线，协调资源，控制节奏。主要职责是建立综合金融大后援、科技引领金融的“双引擎”发动机。

前场负责进攻战术，突破防线，独立射门，并帮助其他队友进球。传统业务要以“综合金融，贡献利润”为核心，做好金融超市、客户迁徙工作；非传统业务要以“互联网门户战略，贡献价值”为核心，做好海量获客，高频互动，积累大数据工作。

《第一财经日报》当时的报道称，“可以看出，在原有的架构基础上，一方面，互联网金融的前锋地位被凸显出来，与三大传统业务比肩，成为平安重要的突破方向，另一方面，包括数科、科技、金科组成的科技阵营被赋予了新的使命。在这种模式下，各个业务板块之间的合作也将更加紧密，通过定位形成清晰的地图，一方面减少内部损耗，另一方面也令原有的沟通、合作更加顺畅”。

很多企业步入多元化发展以后，往往出现老化、僵化、官僚化、竞争力减弱等情况，但平安从单一产险公司发展成为综合金融服务集团，竞争力却越来越强。马明哲感慨：“纵观中国企业发展，在从小到大的过程中，可能90%的企业都消失了；从单一到多元的过程中，95%的企业都不见了，全世界的情况也基本如此。”

平安能够大而更强，是因为在大的过程中，做好了整体协调的工作。来自不同公司、不同背景的人，在平安的平台上，有共识，能配合。

2014年，马明哲在高管培训会上说，面对平安（当时）26家子公司，如何协调大家共同发展，是非常大的难题。“2013年我画了一个‘平安战车’，这是进行整体性协调。战车里要有前锋、中控、后卫兼守门员，互相精诚协作，能守能攻，同进同退。平安战车的图画出来不难，但球员之间、每个单位之间能在工作实际中实现无缝配合，才是至关紧要的。要建成真正的综合金融，建立海纳百川、高度协同、内部资源充分共享的文化，建立具有强大执行力的机制，是最关键的，也是挑战最大的问题。”

有高管问马明哲：“你在这个战车图中处于哪一位置？”

马明哲当即表示，在目前的这个战队中，他的定位是领队、教练，“未来，我希望我能变为观众。平安经营和发展一定要建立在制度化的基础上，当时我们提出‘制度要建立在流程上，流程要建立在系统上’。作为董事长，如果我的工作就是为了平安的今天，平安就没有明天。但未来，我希望我是观众”。

2008年金融危机前，全球有不少大型金融机构都在走综合金融道路，但在危机后，不少人认为，大型金融集团的架构过于复杂，是造成严重系统性风险的重要原因。

因此，金融稳定委员会（FSB）、巴塞尔银行监督委员会、国际保险监督官协会（IAIS）以及其他金融业国际监管机构，在金融危机后商讨制定了一系列针对“大而不能倒”的金融企业的监管规定。监管的一项重要内容是，提高对“大而不能倒”企业的资本要求，增加其资本“缓冲垫”，同时对其具有的系统重要性增加惩罚性的资本成本。

2013年7月，平安入选了由国际保险监督官协会与金融稳定委员会共同公布的首批全球系统重要性保险机构（G—SII）榜单，也是唯一入选该榜单的中国保险企业。趁此契机，平安充分借鉴国际先进行业实践，积极落实G—SII项目成果运用，持续优化完善风控体系及业务规范建设，有效防范风险及潜在传染可能性，为平安的综合金融业务发展奠定坚实的风控保障，尤其为创新业务快速发展保驾护航。

马明哲在和一些国际大行分析师交流时称，从长远讲，加入G—SII对平安是有益的，因为它始终会发生，更早加入，会从风险管控方面给投资者和资本市场更多信心。

平安加入G—SII，对公司的经营和管理水平有很大的改善和提升。G—SII的相关标准非常科学，平安也在此基础上帮助保监会建立中国的D—SII标准。