Change or Die

平安正变得越来越像一家互联网公司，但这并没有让马明哲的危机感减少半点。

他在一次内部讲话中说，如果不消除部分人骄傲自满、故步自封、不求创新，甚至出于狭隘的个人或小团体利益抵触公司的创新措施的话，平安面临被淘汰的危险。

平安崇尚变革，崇尚创新，反对一成不变的模式。平安天然地认为，市场经济的生命力之所以强大，在于它对创造性的激励和对非创造性的惩罚。不知变化的企业才是最危险的企业，明天并不是今天的延长线，不进行变革，今日的成功就是为今后的失败铺路。

马明哲多次告诫团队，“Tomorrow will never come”（不要幻想明天），“Change or die”（非变即死）。他清晰地意识到，平安过去的成功经验，诸如明确的发展战略、顺畅的工作流程、和谐的内外部关系、良好的企业文化和价值理念等，并不能确保平安永远保持同业的领先。过去越成功，就越会有一种“行为惯性”——曾经正确的战略，可能一叶障目，限制公司长远发展的眼光；曾经顺畅的工作流程，可能会成为员工墨守的成规；曾经和谐的内外部关系，可能会成为限制公司施展拳脚的短板；曾经具有凝聚力的价值观，可能会固化为一成不变的教条……

多少次变革，多少次失败，多少次异想天开，平安终于变成了它希望的样子。与此同时，外界对平安的估值方式也悄然发生了变化。如今，分析师已经开始用“互联网的估值”方式，例如用户数量、App日活数、单个用户利润等衡量平安。

平安旗下子公司中已经有一半是科技型公司。从人员结构看，现在平安集团40万的内勤员工中，已经有10万人在互联网和科技型企业中工作。未来，技术人员在平安员工的占比将提升至40%。

这是一盘大棋，从落下第一个子开始就有着深度思考布局，虽然棋盘的局部会有问题和麻烦，但平安对弈互联网的决心从未改变。这个模式走不通，就换一个商业模式，但永不离开棋局。

平安各个子公司在每个月、每个季度都会进行检视，分析客户和竞争对手，并动态调整，而不是事先设计好了一套方案，接下来的六个月时间里都照这个来执行就可以了。

在平安搞创新，有来自集团自上而下的强力推动，保证长期利益，舍弃短期利益；也有各子公司、各团队自发提出的创新思路；还有外部客户主动找到平安，询问平安是否可以提供某种服务。

这三种模式，基本上可以囊括平安所有创新项目产生的来源，有了这些“苗头”，平安便会在内部反复讨论，根据所针对的市场情况、痛点、是否有可复制性、自身是否有优势等要素，来最后决定哪些项目作为重点。

简单总结一下，平安在创新方面能够迭创佳绩，主要有两个方面的原因。

一是战略。领导层不断跟智库、咨询公司、全球领先企业、集团内部沟通、交流，了解市场趋势和变化，形成战略思想。有的创新项目提出来时，不是所有管理层都一致同意的，但平安能让大家毫无保留地阐述观点和想法。马明哲把公司经营的具体事情放心交给各子公司的首席执行官，把大量时间放在战略制定上。

二是执行。平安在战略的贯彻上非常坚决。在任务执行中没有任何犹豫，不会出现“和稀泥”。比如当年计划上马后援中心项目一样，众口不一，马明哲一句话就校正了方向，“我让大家来，不是讨论做不做的问题，而是讨论怎么做的问题”。

在科技领域的商业领袖中，马明哲很少被人提到。其实，他对科技、对科技和市场与产业的关系的理解，非常深刻。

“未来的科技竞争将是集群式的寡头垄断竞争，任何初创的科技公司都将面临科技巨头的巨大压力，要么被收购，要么被复制，难以长久生存。在科技和互联网行业，必须通过海陆空潜一体的整体战斗群集团作战。平安互联网业务的核心战略层包括陆金所、医保科技、平安好医生等内部孵化的科技公司，所有团队相互支持、协同作战；在核心之外是战斗联盟，我们将通过收购、合作不断将能为平安带来价值和增量的公司吸收到我们的集群中来。”

平安爱科技，科技助平安。金融业公认平安的综合金融难以复制，谁料想，当智能时代来临，十年磨一剑的平安又已勇立科技潮头。