寿险起步，组建海外军团

目前担任平安集团总经理的谢永林，于20世纪80年代从湖北新洲农村考上南京大学，1994年研究生毕业后，加入平安。

谢永林小时候家里很穷，但三兄弟读书都很拼，最后都考上了大学。1994年，他原来可以留校当老师，或者继续读博士，但想到不能再靠已经工作的哥哥资助生活费，又听说平安月工资有500元，而他哥哥的月工资才72元，于是想都没想，就选择了平安。

入职以后才知道，这500元不是那么好赚的，是要做业务的。当时，平安的要求是一个月完成保费6万元，试用期6个月里要完成36万元，不达标的要被淘汰。他的兴奋顿时变成茫然。

为达成目标，谢永林使出浑身解数，找老熟人介绍，签下了母校南京大学的“学平险”业务。这是他卖出的第一张保单，保费9万元。

“拿到工资的当天晚上，我就用这500元宴请同学们，一晚上就全给吃了。”谢永林说，“做保险一定要破心门。刚到平安的第一个月，我每天从办公室出来，都不知道该去哪里，只能在大街上来回晃。后来硬是逼自己把心门打开，全心全意地干业务，几个玩得来的同学都说我入迷了，聚会时只会谈保险。”

这样的故事并不单发生在谢永林身上。1994年，一大批新人加入平安，这些新鲜血液面对的现实问题是，怎么才能把保险卖出去？他们急需找到师傅，把自己领进门。

1995年初，平安保险与国华人寿签订了营销顾问合同。最初的方案是国华人寿从平安的保单销售中提取一定比例作为收入，类似“佣金”。但如果日后销量增大，再加上保单期限较长，这种支付方式所产生的费用就会很多。于是，平安提出另一种费用支付方式，由平安支付国华人寿来大陆人员的顾问费、往来差旅费、薪酬等，一年四五百万元左右。国华人寿爽快地答应下来。

国华人寿很快从台湾派了两个骨干到平安，分别帮助平安建立客服和收费体系，平安也派出几个员工跟着学，边学边设计自己的制度和流程。客户服务部、核保部、理赔部等专业职能部门慢慢成熟，从管理本部中分离出来。国华人寿还建议，培训部也从营销部中分离出来。从此，平安开始构建一整套完善的培训体制。

再后来，翁一铭建议，干脆不收费用了，变成“无偿援助”。

中国寿险业营销体制的发展，自平安保险始，而平安保险第一个长达十年的高增长，在营销基础的建立上，国华人寿是有贡献的。马明哲说翁一铭是他最好的朋友之一，对他一直很敬重。

成为平安股东之后，高盛、摩根士丹利高层多次拜访平安总部。1995年5月，摩根士丹利执行董事保罗·希尔送了马明哲一本记录台湾国泰人寿草创、拓展、成熟历程的《亿兆传奇》。

仔细研读了两个月后，马明哲向公司1000名员工发了这本《亿兆传奇》，并专门写了一篇题为《共写平安传奇》的读后感。他认为国泰人寿和平安保险不仅形似，而且有一颗相似的灵魂。他写道，“聚集在平安旗帜下的，是一群理想主义者”，“历史的本身就是经验。我们要以更少的时间，争取更大的成功”，“我相信，我们一定能创造比国泰人寿更壮观的奇迹”，“我相信平安应对民族，对人类有较大贡献”。

寿险业务初具规模后，必须提升专业化经营能力，才能把市场做深做精。同时，监管政策也要求，平安必须把寿险、产险两种业务分开。

“一开始产寿分设，效果并不是很好。因为平安的产险业务已经很有规模，效益非常不错，产险的人才不太愿意去新设立的寿险业务部门。”王利平回忆说。她在接手寿险业务后，把很大一部分精力放在落实两个业务的分设上，给机构一个一个打电话、做工作。有几个地区的寿险、产险业务部门，曾为了各自的利益闹得不可开交，甚至惊动了总公司。马明哲为此也拍过桌子、红过脸。可见当时协调处理的难度之大。

所幸，平安的文化根基是立足于发展。为了发展，大家吵闹归吵闹，最后还都是能求同存异、以大局为重的。

由于当时公司里懂寿险业务的人很少，市面上也没有多少关于寿险的书籍，平安的寿险业务团队就自己组织人力写《寿险概论》，同时还不断开办学习班，让各地寿险机构的负责人来总部培训。虽然艰苦，但大家都觉得是在做一件特别有意义的事情。

当时整个大陆保险行业都没有核保手册，平安找了一本全英文的瑞士再保险公司的核保手册，请医科大学的老师帮着翻译。拿到“中译本”后，又怕不准确，特意再请瑞士再保险的中国业务负责人帮助校审。

大陆从此有了中文版的核保手册。

平安不光向外部的优秀同行学，在系统内部，也要求落后机构向先进机构学，发展慢的向发展快的学。

时任平安寿险上海分公司助理总经理的郑荣禄（后任太平人寿总经理）培训课讲得非常出色，即使台湾来的老讲师也赶不上他。于是，王利平组织各地分公司的管理人员去上海学习，大家听完都觉得获益匪浅。平安寿险的培训体系，就是这样一步一步搭建起来的。

1995年是平安的寿险年，也是中国保险业的寿险年。平安在这一年通过产、寿分设，使寿险业务的二级机构基本都能独立运作。在部分分支机构间开展的协作、帮带活动，促进了全系统寿险业务的均衡发展。北京、上海、深圳等地重点发展的机构，成长速度惊人，市场占有率不断提高。

这一年的统计报表显示，平安寿险业务第一次超过了赖以起家的产险业务。个人营销渠道慢慢变成展业主力。全系统30个分支机构开展了个人寿险业务，超额完成全年保费计划的100%，营销员队伍壮大到1.2万人，活跃在全国各地的100多个网点。

以此为基础，平安在规划下一年度的重点工作时，认为寿险发展的重点是个人营销，目标是尽快开拓、占领市场，不断扩大市场占有率，同时加强管理，强化培训，建立营销培训体系，加快招聘、培养和选拔一批中高级管理人员，不断开发适销对路的新险种，并努力实现规范经营。平安还提出规划，要在1997年成立寿险公司。

如火如荼的大踏步发展，也催生了一些问题。例如，当时寿险业务习惯于采取“以会代训”的形式，年中和年初（末）开两次会议，主要根据经营状况开展讨论，缺哪块补哪块，并没有特别强的战略规划。1996年寿险队伍已经很大，粗放经营普遍存在，管理干部的素质也出现了明显脱节。直到聘请麦肯锡推进改革后，很多问题才有了解决方案。

1996年3月，已履新台湾中兴人寿总经理的黄宜庚及其特别助理郑舜文再次来到平安，就两岸寿险发展进行交流。马明哲亲自接待他们。数月后，黄宜庚从中兴人寿离职，加入平安保险，着手建立平安寿险业务的独立营销小组。

这一年的8月16日至18日，首届平安寿险高峰会议在安徽黄山举行。目的既是鼓舞员工士气，完善寿险管理和激励体系，树立“平安英雄”，更是确立以市场为中心的思想，进一步扩大寿险市场占有率。

在马明哲看来，在拥有共同价值取向的前提下，无数社会人聚集在平安，成为平安人，他们中产生了平安精英、平安英雄、平安楷模，是平安价值观的代表。平安搭建了一个舞台，创造了一个英雄辈出的环境，“能让所有英雄和想做英雄的人找到价值的体现、自身的归宿”。

这次会议除平安的最高经营层外，总公司各职能部门、寿险各部门负责人、二级机构寿险负责人悉数到场。160多位优秀寿险业务员济济一堂。国华人寿董事长张贞松也与会祝贺。

张贞松致辞说，平安在短短两年时间内训练出这么多的优秀行销人员，他们是非常可贵的种子，每一位头上都有一片天空，“登黄山松峰接天，率平安马跃中原”。

马明哲非常应景地引用了徽州地区常见的一句古楹联——“读书好经商好效好便好，创业难守成难知难不难”，指出平安今后的发展任重道远。

他借用“古为今用，洋为中用”的说法，说平安的“洋为中用”就是走向国际化。在资本结构上，之前已经吸引了摩根、高盛两大财团入股，人民银行总行新近又同意平安增资扩股2.8亿外资股，总股本从15亿元人民币扩至25亿元人民币；平安已设立了四个境外机构，正着手建立一家境外控股公司，还计划在香港建立培训中心；在管理流程国际化方面，准备聘请国际性的IT（信息技术）公司作为顾问，聘请国际性财务顾问对资金运用、管理进行审核，聘请国际性人事顾问帮助建立人事管理系统。

黄山会议的一个月后，黄宜庚便在台湾遴选了12位具有10年以上寿险组训经验的资深人士，组成平安独立营销小组。他们先在平安总部进行了为期两个多月的培训。12月底，这些人被分成四个小组，分别前往东北片区的沈阳、华东片区的南京、华北片区的北京以及西南片区的成都，开展第二阶段的深化衔接工作。

经过大半年与当地分公司的融合，再进入第三阶段，每人再被下派到驻点地区内的一个省，就近协助各省级公司负责人，深入基层落实营销辅导工作。

这一计划的具体实施，共用了将近两年时间，对平安寿险二级机构营销干部乃至三四级机构的培育培训，起到了积极作用。当时平安在各省的寿险营销管理人才极度不足，相当多基层机构负责人来自其他金融行业，对寿险专业的知识并不熟悉，营销拓展的要领也不得法，这个独立营销小组帮助他们打下了良好基础。

1996年、1997年，国内保险业发生了两件大事。一是中国人民保险公司更名为中国人民保险（集团）公司，1996年7月23日在北京成立，下设财产保险、人寿保险、再保险三个专业子公司。这标志着中国人民保险公司机构体制改革基本结束，进入了新阶段。

另一件是，成立仅一年多时间的永安保险因违规经营和资本金问题等严重违法违规被接管，并触发中国人民银行总行于1997年8月下发文件，决定对全国保险市场进行一次全面整顿。

永安保险在组建过程中向中国人民银行申报的实付资本金是6.8亿元人民币，但创立后挪用了近4亿元建造办公楼。当时《保险法》规定：保险公司资本金中的固定资产部分不得超过其总资本的30%，显然永安保险挪用的资本金大大超标。为此，人民银行总行要求永安保险尽快将资本金按规定落实到位。但6个月过去了，永安保险不但没有解决好上述问题，而且又出现了新的违规行为，监管部门只好下达了接管令。

个别同行出了那么大问题，对高速发展的平安来说，震动也是巨大的。在平安内部诸多会议上，这一案例经常被提起。问题究竟出在哪里？我们会不会出问题？很快，平安就在危机感驱动下开始了一场自我变革。

1997年底，平安独立营销小组成员经过三阶段的相互衔接，以及分散到各地深入基层摸底各级机构的运作模式后，在厦门集中，参与制定平安寿险首部全国一致的《基本法》。《基本法》打破“平均主义”和“大锅饭”，采取“高效率高报酬”的原则，让真正致力于寿险事业的人能发挥潜能，这为平安寿险营销的发展起到关键作用。厦门会议在平安寿险发展史上被视为“遵义会议”。

但光有条款还不行，关键是落实，不落实的话，一切都白搭。为落实《基本法》，独立营销小组又在全国各省展开巡回穿梭演讲及辅导，开了一场又一场沟通会，目的都是阐述“高效率高报酬”的指导思想。再后来，平安引入麦肯锡建议的管理模式，大幅改造寿险的内部行政、财务流程、稽核、内部控制，开始与国际一流管理水平接轨。