一切向“网”看齐

PA18的失利让平安认识到，互联网充满着不确定性。当时在全球保险业，通过IT建立辅助管理和决策支持系统，建立智能化的销售体系，以提高服务质量，这又是确定的。

在许多发达国家，保险公司对IT的应用，如交叉销售、数据采掘、数据分析、开设分支机构和互联网化应用，都取得了很大突破。国内保险企业的电子化建设虽然起步较晚，信息基础设施建设相对滞后，但不存在国外保险企业面临的旧系统改造的难题，可以在起步阶段就采用世界最先进的技术和方案。

平安是技术进步的受益者，也是推动者。2002年，平安已经实现了全国3000多家分支机构的标准化和一致化的系统支持。这时，平安IT体系迎来了一个关键转折点——按照“一个客户、一个平台、多种产品、一站式服务”的综合金融要求，打造一个整合的科技平台。

按照平台要求，平安先将分散在各个专业子公司的IT队伍整合集中，理顺组织架构。有了统一的团队和战略，平安开始进行一系列的具体规划和技术建设。

2002—2003年，平安完成了IT基础的技术平台统一和应用系统建设；随后，进行了一系列的科技平台改造，包括数据集中、建立容灾平台、开发影像系统和工作流系统等。

2004—2005年，配合集团后援集中战略，平安寿险实现了IT对保险系列应用系统的改造，促成了后援集中的关键一步。之前的3A服务升级为“无论何时、何地，以任何方式，提供所有产品”的“4A服务”，即增加了any product（任何产品）。

2005—2007年底的“IT奥林匹克”项目，建立了IT和业务之间的协作机制和预算机制，打造了IT人员职业生涯规划，并修正了IT组织架构，更加强化了IT在业务规划方面的主动性、清晰的人才培养战略和运作机制。

2008年，平安科技公司挂牌，进入新的发展阶段。

平安从创立伊始就在IT、互联网应用上用心用力。但真正为后来的大发展打下技术基础的，是2008年推出的一账通。

谢虹说，平安那时已有很多产品和服务类型，但这些产品和服务的信息，却很难在同一个地方找到，比如说产险的营销人员只能告诉客户有关产险的保单信息，而不知道其他信息，所以平安提出要做“一账整合”。

一账通的本质是在C（客户）端进行客户经营，而当时业界还停留在“对账户进行经营”的阶段。平安思考的则是如何成为主管账户，就算每个用户有再多账户，平安也有能力把它们管理起来。

从2010年下半年起，平安启动了第二轮业务集中，各子公司的机构网点全部打通，把不能集中作业的业务进行共享。各专业子公司的客户服务、医务管理、车险查勘等职能，都转移到了平安数据科技公司。

2011年9月初，马明哲接待了前来访问的麦肯锡前全球总裁鲍达民一行。鲍达民一直非常关注平安为应对金融行业的非金融化趋势所做的工作。他告诉马明哲，麦肯锡会安排平安高管团队前往美国，与芝加哥期货交易所（CME）、洲际交易所（ICE）及谷歌的管理层见面交流。

一个月后，马明哲带领平安高管团队在美国密集拜访企业，拜访对象既有相对成熟的组织（如Visa），也有相对新兴的机构（如Square）。

在美国，平安的高管们看到了金融业的诸多最新科技应用及衍生出的业务模式，例如：用智能手机和微型读卡器拓展商户，并提供支付解决方案（以Square为代表）；建立虚拟或无卡支付平台（以Visa、Paypal、Square为代表）；利用互联网建立中小企业的跨境结算体系（以Paypal为代表）；用智能手机结合地面人员代替ATM（自动取款机），实现农村/村镇银行的突破性发展（以Visa为代表）；P2P（个人对个人）贷款；虚拟货币和现实货币的交换平台等。

经过近一周的考察，平安高层感触颇多。他们在考察总结报告中提出：各公司的各层级、各单位均高度认同科技创新及应用将对其业务产生巨大影响，公司必须时刻关注、主动参与才能避免灭顶之灾。

考察报告还总结了推动科技和业务模式创新的关键要素。例如：“推动创新的是远见，不是流程，大企业的内部流程会损害和制约创新”；“简单规划即可，避免花太多时间做计划，因为在创新中，计划正确的可能性几乎没有”；“要爱上要解决的问题，而不是爱上解决方案”；“尝试，失败，再尝试；创新最大的风险是市场接受度，其他如技术、资源都是次要的”……

其实，这都是科技创新所需要的文化支撑。