平安式“去杠杆”

对马明哲坚定不移地推动平安银行的零售转型战略，现任平安银行董事长谢永林是最有发言权的。

“马总很敏锐，说要坚决、快速地把银行里的那些烂业务干掉，否则将来不得了，会出大事情。在这个问题上，他很有远见。”谢永林说。

谢永林曾在平安银行做过副行长，后来调出。他不在平安银行的时候，时任银行班子就曾向集团提出补充资本金的要求，马明哲并没有同意。他上任之后，银行部分管理层又推着他再去和集团提补充资本金的要求，马明哲依旧不同意。

于是，谢永林就跑去问马明哲是什么原因。马明哲告诉他，如果现在就把资本金给了平安银行，那又回到老路去了。这一次，零售业务必须要做起来。

谢永林现在回头想想，那两年半时间里的平安银行真不容易。哪有一个银行会主动把对公贷款业务给压掉的？但是，如果不压掉对公贷款，就会产生新的不良。

马明哲极其了解下属的心态。在补充资本金一事上，他并没有“把话说死”。他给了谢永林几个词——“爆零售、精对公、拓综拓”，并说如果平安银行在规划中能体现出未来零售业务占比将达60%以上的目标，且有切实的动作，他会说服集团给平安银行补充资本金。

只要在金融业做过的人，都知道“资本约束”的厉害，甚至可以说这是个“要命的指标”。如果不给银行补充资本金，就必须压降“吃资本”的对公业务，把资源用来支持零售业务，否则零售业务肯定“爆”不起来。

经过推演，平安银行管理层的思路渐渐清晰：首先，对公业务中有不少业务风险很大，必须压缩；其次，囿于资本约束，想把零售业务做起来，必须压缩对公业务，以节省资本；最后，按照风控合规要求，也要把一些对公风险业务压掉。

所有的方向，都指向了——压对公！

方向是对的，但要真正执行难度非常大。谢永林对我们说，他在那段时间老请银行里的高管们吃饭，告诉他们自己的这本账是怎么算的，在饭桌上让大家搞明白两个问题：第一，资本约束是来真的，不是闹着玩的，现在对公业务的风险很大，正在侵蚀平安银行的净资产，如果零售业务上不来，平安银行是没前途的；第二，以前一直以为“对公业务‘养’零售条线”的思路是不对的，其实恰恰相反，一些劣质的对公业务会把银行带歪。

达成共识后，接下来就是动手了。很快，转型基调被定了下来，即“零售业务能发展多快就多快，资源不够的话，就让对公业务腾挪出来”。他先让零售业务部门算笔账，预期能做多少零售业务，再倒推该压多少对公业务。

一场改变平安银行命运的“零售转型”战略自此全面启动。

马明哲说，要转型就要做好忍受改革阵痛的准备，包括银行收入的减少、对公客户的流失、成本的上升等问题，由此也可能面临股价下降、股东质询等压力，“世界上没有一个改革有万全之策，只是利大弊小的选择。我们只有把改革中会遇到的问题考虑得复杂一点，把改革中会面临的挑战考虑得深入一些，才能把相应的对策制定得更加充分和全面”。

为了更好地推动零售转型，平安银行启动了借力科技手段的智能化3.0战略。智能化3.0模式有别于1.0的互联网模式和2.0的数字化模式，是真正以客户为中心的颠覆式革新。它基于互联网思维，通过科技引领、组织敏捷形成“金融+互联网”的智能化零售银行新模式。

因为预见到国内经济将出现增速下行、市场风险不断加剧，从而导致银行业整体经营将越发困难的可能性，平安银行向零售转型的态度更加坚决。平安银行通过对公、零售业务成本的此消彼长，优化银行成本结构。

任汇川在和我们交流时说，平安一直专注零售领域，不单是寿险、财险，其他业务领域也是一样的。“如果平安是一台大型机器，它更为追求的是做一台越来越稳定的机器。大家会说，平安对利润的要求是非常高的，言下之意就是特别‘爱赚钱’，但事实上，平安对于不可持续的‘钱’是很排斥的。平安更倾向于和主业关联度大，最后能反哺主业的业务。这是平安自己给自己的一种限制，也是一种‘本心’。”

零售是银行最稳当的业务基础，是靠服务一点一点把客户群做起来的。

2017年9月，平安银行组织了一场路演，由董事长、行长亲自带队，在北京、上海、深圳三地密集拜访了80多家主流投资者机构，与200多位投资者、分析师进行了沟通。在交流过程中，2/3以上的问题都集中在零售业务板块。

通过路演，以下几点认知得到了普遍认同：

第一，平安银行是有零售基因的，确实有着与众不同的做好零售转型的天时、地利、人和的因素；

第二，转型是有方向的，并且选择了适合自身特点的零售转型的模式；

第三，转型是有成果的。

经过半年的设计与尝试，在充分总结各项经验后，平安银行正式提出“一个尖兵、两大能力、三新三变、四轮驱动”的零售转型落地新模式：

“一个尖兵”，即信用卡业务；

“两大能力”，即通过数据读懂客户的能力和账户管理能力；

“三新”，即SAT（S是社交，A是移动App，T是远程），这是平安银行三个新的服务客户的方式，而这“三新”也意味着要“三变”，即组织要变、网点要变、产品要变；

“四轮驱动”，即综拓SAT模式、家庭传承办公室、网点整个要变、开放互联。

平安很多从市场一线打拼升上来的高管都会有点“狂”，但他们都说，谢永林比他们“狂太多了”，比如他就敢说自己是“中国银行业里唯一一个干零售出身的董事长”。

“平安人最大的特点就是执行能力超一流，一件事确定要干了，那就义无反顾地往前奔。我跟马总开玩笑说，做规划的事情，我不可能跟他的水平相比，他是创始人，也是‘老板’，但‘执行’上我还是有一套的。这是平安的一种基因，我们知道如何调动整个集团内部百万大军的积极性，知道如何把银行和其他子公司的队伍拧成一股绳。”谢永林说，“马总把摊子交给你，他会尊重你，给你足够的授权，但要是给你几年时间都没能有起色的话，那他就会开始干预。”

谢永林从平安证券董事长任上被调回平安银行任董事长后，越发“拥抱集团”。他曾在公开场合开玩笑：“以前任副职时说了不算，现在我是一把手了，谁再不拥抱集团的话，我就能把他给撤了。所以，现在银行把集团拥抱得紧紧的。”

平安银行在资产质量上走过弯路，所以将优化资产质量、化解金融风险作为转型攻坚战的第一枪，采取了一系列组合拳构建牢固的风险防线，不但没有因为要大力发展零售业务而放松对风控的要求，反而借助AI的力量，极大地增强了一线风控的成效。

2018年，平安银行推出全新的“内控合规主任”岗位，950名内控合规主任履新上岗，其业务职责覆盖网点全面风险工作，涵盖业务管理、业务授权、业务检查、合规管理、三反工作、实物管理等近10个大项、20余个细分项。

在平安银行的构想中，未来还将依托“AI+风控”方式，支持内控合规主任线下80%的日常工作处理，实时处理及防控账户的异常开立、交易的异常发生，工作效率和管理范围将得到大幅度提升，从而更好地满足银行风险管控要求。

谢永林对我们说：“平安银行要做零售银行，战略始终是明确的，2007年平安收购深商行的时候就是这么想的。中间的确走了一些弯路，但从集团层面到银行董事会，战略并没有改变过，关键在于执行和创造办法执行。”

2018年12月2日，平安银行“智零售，新金融——百店同开跨界狂欢”主题快闪在全国50座城市的百家零售新门店，以及百家传统网点同时开启。活动当天全国200家门店累计到店人数近1万人，到店客户积极参与现场活动，气氛热烈，还有超过2450万人通过直播观看和参与线上活动。

平安银行建设零售新门店的初心，是希望打造有温度的智能门店，并形成可复制推广的模式。从2017年8月第一家零售新门店广州流花支行开业到2018年11月，已有百家零售新门店在全国35家分行50座城市快速铺开，并有千家门店实现软件落地。

这些零售新门店，在硬件方面，实行网点建设模块化、标准化，通过建设标准手册实现流程优化、质量保证，用硬件升级促进服务提升；在软件方面，通过口袋银行、口袋银行家、超级柜面FB和大屏4个App承载自助办理、智能营销、智能管理，并为客户提供OMO（Online Merge Offline，线上线下相融合）的服务体验，软件的不断迭代和创新嵌入也打开了无限创新的可能。

平安银行的高管团队非常明白，零售转型必须发挥集团当时已有的1.5亿个人金融客户、4.3亿互联网客户、160万寿险代理人，以及科技上的强大优势；必须突出“贷款”的作用，明确以“贷款”作为尖兵实现突围，大力发展信用卡、汽车消费金融、消费信贷等优势业务，以此带动管理资产的增长。谢永林说：“我们做的这些东西都是做过分析的，因为我们的贷款很‘牛’，我们要通过贷款创造收入，然后通过收入进行投入，补短板。这是符合平安自身特色的零售银行转型发展之路。”

当一个用户在某银行只有5万元存款的时候，会被看作大众客户，但在平安集团内，通过用户的许可和脱敏数据就会发现，这个客户可能还有每年缴费2万元的保单，可能会开100万元的车，那么他就完全符合私人银行客户的要求。这就是平安集团的大数据优势，后面就看是否能把他吸引过来。

每年12月28日，是原深圳发展银行的“生日”。2017年的这一天，刚从北京出差回到深圳的谢永林，深夜给3万多名平安银行员工写了一封邮件，称“没有深发展，也就没有今日的平安银行”。

邮件中写道：“只要我们明年（2018年）成功了，全行的经营基础、业务格局将会迈上一个全新的台阶，将为未来3年、5年乃至30年的发展，奠定一个坚实的基础。”