新银行的诞生

外界一度认为，深发展品牌价值上百亿元，退出历史舞台非常可惜，平安或许可以利用深发展的品牌优势来运作银行业务。

“我们不能代替客户去考虑问题，而是要去关心他们究竟是如何考虑的。”盛瑞生讲述了当时的情况，在并购深发展时，银行管理层曾针对四类人群进行了非常细致的调研工作。第一类是原平安银行的客户，第二类是原深发展的客户，第三类是平安集团非银行的客户，第四类是除此之外的其他公众。

调研的结果是，深发展在南方的知名度比较高，但在北方比较低，与中国平安的品牌知名度相比，深发展仍然要弱很多。而且，平安集团在过去20多年的时间里积累了大量的保险客户，单一品牌更容易将平安的品牌资产共享到其他金融业务，实现客户迁徙与交叉销售，将综合金融的优势落到实处。两行整合，就是要实现组织架构、业务、系统、标牌名称等全方位的统一。

2011年2月15日，平、深两行业务整合工作正式启动。在整合指导委员会、管理委员会之下，设立了整合项目管理办公室（PMO），并按公司、零售（含信用卡）、风险、运营、IT、财务和资金、区域、人力资源等方面，下设14个整合工作组，以保证整合有组织、有纪律、按步骤进行。

业务条线工作组着重规划如何整合客户、品牌和营销、产品、销售、服务模式和渠道，中后台工作组规划运营流程和制度、IT系统和基础平台、组织架构和人员配置、财务管理、风险控制等方面的整合。整合任务共计超过5500项，重要里程碑节点将近400个，涉及IT系统开发项目近50个。

整合过程分成三个阶段，每个阶段设立了明确的阶段性目标和部署，使本来庞大、复杂、纷繁的路径变得非常清晰。

平安银行和深圳发展银行合并的三个阶段

两行合并涉及大量的监管沟通事项，要对口不同的外部监管机构。为了有序展开沟通，确保没有遗漏，两行由财务组牵头统筹，有计划、有步骤地推动各工作组梳理各自的监管沟通事项，设计合并方案，并在同期展开监管沟通。合并涉及2500万零售客户、20万家公司客户以及国内外成百上千的金融同业客户。

客户是银行的生命线，确保整合期间的客户稳定是整合获得成功的关键。为此，成立了大沟通组，下设公司、零售、同业、运营四个与客户接触点相关的沟通小组。

整合中经常会遇到一些大大小小的跨条线协调的问题，需要管理层进行方向性的决策。整合项目管理办公室通过安排在14个工作组的内容专员，收集各个工作组存在的急需解决的问题，每周整理后上报行长决策，一般两天内即可收到行长的反馈。对重大问题，可以在次周的整合管理委员会例会上与委员们讨论并决策。这一快速的问题处理和决策机制，推动着整合车轮一步不停地向前滚动。

2012年6月14日，深圳发展银行发布公告称，当日向深圳证券交易所提交公告，深圳发展银行已完成吸收合并平安银行的所有法律手续，深发展和平安银行已经正式合并为一家银行。至此，“深发展”这个伴随人们走过25个春秋的名字成为历史。

从资本运作的角度，平安在收购深发展以及对两家银行进行整合的过程中，也展现了高超的能力。我们再来梳理一下整个收购动作：

首先，中国平安收购新桥所持深发展股份，同时深发展向平安寿险非公开发行新股（2010年），中国平安持有深发展近30%的股份。交易完成后，平安集团对银行的持股情况如下图所示。

平安集团持平安银行和深发展股份明细

其次，平安集团将平安银行注入深发展。作为对价，深发展向中国平安非公开发行股份，平安集团持有深发展的股份进一步上升至52%，如下图所示。

平安集团增持深发展股份

最后，深发展通过吸收合并完成与平安银行的合并，两家银行成为法律上的一家银行。合并后名称为“平安银行”。

2013年，是平安创立后的第25年，也是平安新的五年规划的开局之年。

在元旦致辞中，马明哲将主题定为《科技，引领综合金融》：新的一年，将是新科技变革加速深化的一年。科技的发展，不仅在金融业引入了新的竞争主体，也在逐步改良甚至完全重塑传统金融的经营模式。以客户体验为核心的竞争不断升级，将对传统金融市场的格局和竞争方式产生深远影响。

在平安银行和深发展的整合中，科技也扮演了关键角色。两行在合并为一家新银行后，花了半年多时间，继续进行IT系统的整合。从2013年1月14日起，平安银行420多家网点的1900多万零售客户、20多万公司客户，开始在相同的业务系统上办理业务，享受统一的产品和服务。

一家知名咨询公司曾认为，这样规模的两行IT系统整合需要18个月时间。但经过努力，平安仅用时11个月就完成了，而且没有一名顾客掉队、下错站。

合并后的新平安银行，肩负起了在银行端探索和发展综合金融的双重使命。有人风趣地说：“平安集团是个金矿，平安银行再也不会像过去那样，拿着金饭碗坐在金矿上要饭了。”

同样分享到成功果实的还有汇丰。2012年12月5日，平安发布消息，汇丰控股将其持有的全部平安股份，以每股59港元，总对价727.36亿港元（约合93.85亿美元）转让给泰国正大集团。交易完成后，正大将成为平安单一最大股东，股份占比15.57%。

汇丰在新闻稿中表示，此次从平安退出是汇丰自身战略调整的一部分。平安是汇丰近10年来最成功的投资之一，很高兴有机会分享到中国经济、金融业发展和平安快速成长的巨大价值。

“汇丰+平安”曾是中国本土金融机构和外资股东合作的典范。那么，汇丰为什么又要选择离开呢？

我们在几年后出版的汇丰官方传记《狮子银行》中看到这样一段描述：2011年，时任汇丰行政总裁的欧智华（Stuart Gulliver）在一份报告中提出，汇丰计划将改善资本作为整体工作的一部分，来努力实现在整个商业周期中12%~15%的股本回报率。于是，汇丰建立了一个战略和财务框架，来对汇丰的业务按照五大战略评估标准进行评估，这五大标准包括国际的连通性、对全球增长模式的贡献、盈利能力、成本效率和流动性等。

在用这“五个过滤器”测试完集团业务后，截至2014年5月，由于无法达到资本部署的这些标准，汇丰出售或关闭了69个经营实体。汇丰此举，在很大程度上是因为国际清算银行在2008年国际金融危机后，加强了对银行业的监管要求。2010年9月通过的《巴塞尔协议Ⅲ》，要求银行增强非预期损失的抵御能力，增提缓冲资本，严格监管资本抵扣项目，提高资本规模和质量，等等。这些更为严格的资本限制使得在银行集团内部拥有保险业务，对汇丰管理层来说，变得毫无吸引力。这是汇丰从平安抽身的主要原因。

汇丰在平安持有15.6%的股份，这是需要处理的最大一笔保险资产。

这笔平安股权的最后交易价格是94亿美元，为汇丰带来了26亿美元的资本收益。同时，和摩根士丹利、高盛一样，汇丰在出售完平安股权后，和平安之间的交流并没有中断。

回顾平安股东的变化，老股东在平安发展初期做出贡献后赚了钱高高兴兴地离开，新股东加入后继续支持平安成长，并分享平安的价值。股权结构的演变，是兼顾了股东、客户、员工及社会价值的整体增长与实现历程。

对于汇丰的选择，平安表示尊重。自2002年投资平安以来，汇丰与平安在诸多领域开展了大量有成效的交流与合作，共同建立了亚洲最大、代表国际最先进水平的综合金融后援平台；汇丰帮助平安进一步完善了公司治理架构，完善了风险管控体系和平台等，对平安快速成长为国际一流的综合金融集团提供了丰富经验和技术支持。

汇丰退出时的平安，已经拥有7000万个人客户及200万企业客户，完全确立了“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融服务模式。当时谁也不会想到，短短几年后，两者的关系还会发生天翻地覆的反转——平安不但成为汇丰控股的股东，而且还是第一大股东。