智能化零售银行

2011年10月中旬，马明哲一行在美国拜会了富国银行CEO和名誉主席等最高管理人员，还与富国银行的一些支行负责人、员工进行了交流，目的是学习富国银行在零售业务和交叉销售方面的经验。

富国银行在零售存款、零售抵押贷款和零售车贷方面是美国排名第一的银行，交叉销售做得非常成功。它的经验是，简化产品并使其标准化，这样更有利于产品销售、集中运营和利用后援、自动化、员工培训、保持服务标准、管控及降低成本。

“ONE Wells Fargo”（一个富国）的文化让平安考察团印象颇深。金融交叉销售涉及众多不同的产品和部门，利益考核机制也非常复杂。对于客户来说，要获得各种金融服务，必须和不同的机构和部门打交道，但富国集团明确提出并努力做到“在客户眼中，不管是金融消费、办理信贷，还是购买保险、金融理财，富国集团就是一个整体，不会将之区分为不同的公司看待”。

从富国银行考察回来之后，平安的高管们充分意识到了自身银行零售业务基础之薄弱——网点少、网均产能低、客户层次低、未建立销售导向文化、销售人员的技能和激励不足。在这样的基础上，平安银行必须充分利用集团的优势，建立清晰的发展策略和模式，采取服务驱动（科技网银手机、便捷组合服务、一账通）、产品驱动（集团产品开发能力）、关系驱动（保险、信托销售队伍），才能让零售业务超越市场的发展。

从2013年开始，平安银行提出了“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”的特色发展思路，以及“跳出银行办银行”的理念。在银行业整体步入新常态，规模、效益和资产质量都明显下台阶的情况下，2012—2015年，平安银行的营业收入、非息收入、准备前利润等指标翻了一番以上，相当于三年再造了一个平安银行。

“要跳出金融做金融，不要将综合金融看得过于复杂。”马明哲在和我们交流时说，平安银行的快速发展和融入整个集团是分不开的。

2016年8月，马明哲亲自参加银行零售转型宣导会。此前，在2012年11月两行合并，以及2013年零售大事业部改革时，他也都出席。由此不难看出，马明哲对银行零售业务的乐观。

会上，马明哲分享了他对银行零售改革的思考，多次提到“别无选择”。这不是为了制造“恐慌气氛”，而是他真正看到了国内银行业的变化。

2004—2014年这十年，是中国银行业的十年黄金发展期，银行业总资产从2004年的23万亿元增长至2014年的127万亿元，实现了5倍的增长。工商银行的资产规模从5.6万亿元增长至19万亿元，增长了3倍，净利润从31亿元增长至2763亿元，增长了90倍；浦发银行的资产规模增长了11倍，净利润增长了25倍；兴业银行的资产规模增长了14倍，净利润增长了22倍；民生银行的资产规模增长超过10倍，净利润增长了22倍；招商银行的资产规模增长接近10倍，净利润增长了19倍。

但2015—2016年，形势急转直下，银行业的资产规模增长下降到个位数，商业银行净利润增速也是个位数，竞争越来越激烈，风险也越来越大。

“未来银行业的发展是非常艰难的。如果仅仅依靠自身盈利，无法支撑快速增长的资本需求。银行的商业模式要向‘零售业务加轻资产业务’转型。对公业务也要转型，‘打猎式’的发展模式已经过去了。”马明哲说。

国际同行的数据情况也鼓励平安银行从对公为主转向零售为主。汇丰银行的零售业务占比超过50%，富国银行、花旗银行超过60%。马明哲认为，零售业务比重较低，已成为限制中国商业银行发展的“魔咒”。

为什么要特别强调逐步向零售进行转型呢？平安做过大致估算，如果未来平安银行的负债及资金业务成本分别提升和下降10个BP（基点），总利润就要下降近50%！再不转变、合理调整业务结构、提前做好部署，未来哪里还有生存下来的机会？

零售转型一定会面临挑战。“第一类是不认同改革的顽固派，这类人的特点是‘口是心非、养尊处优、老虎屁股摸不得’，在改革的过程中一旦找到机会，就会找出各种各样的借口、问题，表面说一套，实际做一套，传播不利于改革的言论，给改革设置障碍；第二类是认同改革的观望派，这类人相对较多，其特点是认同改革，认同改革的方向，觉得改革是大势所趋。但这类人有的是‘眼高手低，只说不练’。特别是当改革进入深水区，遇到困难、出现矛盾或涉及小集体、小团伙及个人的利益时，他们就会出现，也会成为改革的障碍。”马明哲的话说得很重，但背后是强烈的危机意识。