超越，就是梦想

保险业的发展，是整个中国经济发展的缩影。

1979年保险业正式复业，当时只有中国人民保险一家保险公司，它的经营方式是“坐商”——居民要到柜台才能买到保险。直到1986年，交通银行成立保险业务部，新疆兵团保险公司成立，“千顷地、一棵苗”的状况才被打破。1988年5月，平安保险在蛇口创立，国内保险行业真正引入竞争机制。

经济发展、市场化程度不断加深和竞争的出现，让保险业蒸蒸日上。正是在全行业快速发展的大背景下，从搭建体制机制、发展产寿险业务，到探索综合金融模式，以及“金融+科技”“金融+生态”，平安不断超越自己，始终走在创新前沿。

平安人寿总经理兼CEO余宏性格直爽，语速很快。在谈到2006年推出的“海阔天空一起飞”计划时，她说那时最大的梦想是“超越主要竞争对手”。平安人寿做了一个三年发展规划，要进行寿险经营的升级迭代。

“寿险经营升级迭代的意义，其实要大于赶超同业这个目标。树立目标，是为了把大家凝聚起来，进而推出现在看依然最为重要的‘健康人海’发展模式。”余宏说。

当时平安对寿险整个计划体系做了彻底调整，“健康人海”的核心是保持合理的人力增长速度（较高的增员率和适中的脱落率），逐步提高绩优业务员占比，帮助中间层业务员拉升产能等，是“以人的发展为中心”的模式。

过去平安人寿对各地分公司的考核评价是基于前一年的目标计划。每年到一定的时候，所有分公司的一把手都到总公司来，一个接一个，摆开架势谈明年的目标基数。据说，场面很壮观，阵仗也很大，但后来，平安把整个体系给改了，变成了分支机构的负责人主动来总公司“要计划”。计划体系调整之后，问责考核体系也随之有了比较大的调整。

在平安人寿实施“健康人海”战略之前，“人力指标”并没有进入考核体系。在“健康人海”的发展模式中，人力增长指标被纳入考核体系，和奖金挂钩，而且所占比重非常大。

其背景是，当时平安的人寿业务发展进入了瓶颈期，国际著名咨询公司在分析后认为，平安人寿的客户相对比较低端，理由是这些客户买的产品都是年保费在1000多元钱的产品，进而得出“平安人寿的代理人也是低端代理人”的结论。

不过，平安人寿的管理层并不认同咨询公司的意见。他们认为，是平安人寿原有的产品体系未能让客户的高端属性显示出来，是自身产品未能激发和满足客户需求的问题。

于是，为了支撑整个业务模式的真正转型，平安人寿在产品体系上做了很多大胆变革，除了原先的传统险之外，也开始投放分红险、万能险等一系列新型产品，形成了多元化的产品体系，以支撑业务增长。根据市场发展的成熟度，平安人寿制定了“二元市场”发展战略，即在保持有优势的一元市场的占有率、提升销售效率的同时，加大新的二元市场的开拓力度。

扎扎实实的工作带来了可喜的成绩单：平安人寿用了三年时间，实现了个人寿险业务对主要竞争对手的超越，基本完成所定的发展目标。